управленческие модели работы с персоналом

вебкам студия барнаул работа

Работа для девушек в Самаре Кратко Список. Самарская область Самара

Управленческие модели работы с персоналом работа онлайн моделью для девушек отзывы

Управленческие модели работы с персоналом

На сегодняшний день реализуются несколько способов и стратегий, которые используются для регулирования уровня образования трудовых ресурсов:. Наиболее существенное значение для стабильного функционирования и развития компании имеет подготовка управляющих сотрудников и создание кадрового резерва.

Такая необходимость обусловлена тем, что далеко не каждый человек обладает желанием и возможностями для реализации себя на управленческой должности. Ввиду вышеизложенного, на обучение и формирование резерва управленческих сотрудников выделяются немалые денежные средства. Однако, кроме финансовых затрат, для подготовки действительно высокоспециализированных управленческих кадров, отводится достаточно продолжительный период времени.

Общимикритериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы,психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Особевнимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами такихпрофессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существуетнехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров имастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью,недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланиемквалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Большоезначение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования,предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американскиефирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу,основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональнымнавыкам.

Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, ипоэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали,что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этойобласти. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления,обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы вдругую.

Приприеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявленияпрофессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерииотбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедуравведения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями поинструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы вцелом и ее организационной структурой.

Вамериканских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегдасопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключениемэкстремальных ситуаций воровство, мошенничество, очевидное нарушениепорядка. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ихликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или отом, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательноерешение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня вышенепосредственного начальника. Если увольняемыйявляется членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителямипрофсоюза в соответствии с трудовым соглашением.

Работник в любом случае можетобжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или черезсуд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбираютжалобы работников в связи с увольнением.

Вбольшинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращениючисла работников функциональных служб в процессе реорганизациифирмы в целом. Наряду с сокращением численности административногоперсонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятиярешений. ВЯпонии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основываетсяна следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок;повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которыесоздаются на фирме.

Такимобразом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантиизанятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажаработы, гибкую систему зарплаты. Гарантированнаязанятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненногонайма, которая распространяется на работников до достижения ими лет. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равнопроводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет.

Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемаяяпонскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых имудалось добиться в области повышения производительности труда в качествепродукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. Вяпонских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен бытьспециалистом, способным работать на любом участке фирмы.

Поэтому при повышенииквалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новуюсферу деятельности, в которой он раньше не работал. Фирмыв качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать вколлективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решатьпроизводственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотныезаписки и чертить графики.

Обычнокандидаты проходят предварительную проверку способности работать вполуавтономных коллективах. Вбольшинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описаниемпредполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа,под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ееобоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна бытьквалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплатытруда.

Подборкадров начинается после того, как предложения по новой должности утвержденывысшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, гдеобъявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливаеткороткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к даннойдолжности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в списоккандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов состороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы понайму, имеющие электронные базы данных.

Кандидаты, включенные в список, обычнопроходят через серию интервью с будущими руководителями на два-три уровнявверх , коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервьюобобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делаетнепосредственный руководитель. Первыйподход связан с формированием человеческого капитала. Он основанна стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал,а не набирать людей со стороны.

Этот подход является вариацией философии»создать или купить»: одни компании считают более экономичнымпокупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другиекомпании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги вего подготовку и развитие.

Даннаястратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организациивыгоднее во избежание потери работника устанавливать работнику высокуюзаработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организацияоплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт.

Таким образом, для работника опыт — это подарок от организации за снижениетекучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительноеобучение. Второйподход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующихработодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимальногопрофессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечениерабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями.

Так,необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенныепрепятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынкаможет снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся дляданной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынкаувеличивает издержки, связанные с наймом работников. Врезультате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил.

Внимание уделяется удержаниюквалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждомурабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местахрассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынкатруда. Третийподход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданиюповеденческой модели организации.

В данном случае степень вовлечениясотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляютсяконтрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяетсязаработная плата, другие экономические параметры, устанавливающиеответственность и ограничивающие злоупотребление властью.

Но при этомвключаются психологические факторы, например, добросовестность работника,определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности иценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т. Такоесочетание экономических и психологических параметров имеет цельювключить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философияорганизации заключается в «добросовестном ежедневном труде за определеннуюдневную плату», ее «психологический контракт» с работникамибудет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков».

Еслиее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, онабудет больше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом»сверху вниз» централизует решения по отбору, оценке, поощрению иразвитию; система управления «снизу вверх» распределяет решения повсем уровням. Системачеловеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать впроцессе отбора социальную совместимость. Она также будет использоватьсориентированную на группу систему оценки ипредоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Американскиепредприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время какяпонские отдают предпочтение концепции команды. Сочетаниемтрех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управленияперсоналом. Как видно из таблицы, американская модель управления организациейприспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет кизменению деятельности организации в целом. В японской модели управленияважнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещениярабочей силы.

Повышение экономической эффективности и результативности — одна их приоритетных целей руководства любой организации, реализация которой практически всегда затрагивает систему управления персоналом. Любые программы, проекты, планы, которые формирует менеджмент организации, могут затрагивать экономичность использования различных видов ресурсов материальных, финансовых, временных, энергетических , но воплощение идей осуществляет персонал посредством решения конкретных задач.

Основные функции менеджмента планирование, организация, реализация, мотивация, координация, контроль фактически направлены на упорядочивание и регулирование деятельности персонала, на повышение эффективности использования человеческого потенциала посредством тех или иных методов. Анализ литературных источников показывает, что взгляды специалистов на эффективную и действенную модель управления персоналом весьма отличны [1, 2].

Например, Легг считает, что существует тесная интеграция политики управления персоналом со стратегией бизнеса, что сотрудники организации — это средство достижения целей, которым необходимо правильно управлять и которое следует без особого сожаления использовать для получения материальных благ [1].

В работах Трусса указывается, что реальность часто требует жестких мер, и интересы организации преобладают над интересами личности, поэтому автор рекомендует работодателям устанавливать жесткие критерии найма, чтобы потенциальный работник мог справиться с тяжелыми условиями труда [2].

В исследованиях Дайера и Холдера подчеркивается, что методы управления персоналом должны варьироваться в зависимости от выбранных к реализации решений, состояния рынка труда, сложившихся социальных норм и постулатов национальной культуры [2]. Можно предположить, что на выбор модели управления персоналом оказывают существенное влияние следующие основные компоненты: уровень гуманистического развития общества; принципы, лежащие в основе организационной культуры; уровень развития технологической базы предприятия.

Анализируя известные методы управления человеческими ресурсами в странах с развитой экономической системой, можно сделать вывод, что современный менеджмент опирается, в основном, на две модели, появившиеся в США и Японии. Они считаются в какой-то мере эталонными в сфере управления человеческими ресурсами и применяются в различных организациях с учетом их характерных особенностей в структуре, культуре, размере, специфике хозяйственной деятельности, форме собственности и пр.

Первая модель — американская, которую условно будем называть «жесткой». Она сформировалась в начале ХХ века в эпоху развития крупносерийного и массового производства, в силу чего и по настоящее время эта модель достаточно распространена. Ей присущи индивидуализм, практичность, прагматичность, то есть те основные качества, которые необходимы для предпринимательской деятельности в условиях агрессивной конкурентной борьбы.

Известно [4], что подавляющее большинство современных американских организаций в своей работе руководствуются четкими инструкциями, которыми стараются охватить практически все нюансы трудовой деятельности. Следование «жесткой» модели управления призвано воспитывать в работниках исполнительность, но такая система организации труда, по сути, создает человека-посредственность, формирует «рамочный», структурированный стиль поведения, не давая развиваться мышлению, творчеству, инициативе.

Вторая «мягкая» модель — японская — сформировалась в середине ХХ века. Она построена на менталитете нации, которую характеризуют такие культурные особенности, как коллективизм, бережливость, практичность, пунктуальность, трудолюбие. Она призвана воспитывать в сотрудниках инициативность, приветствует творческий подход к работе. Руководством организации исполнителям ставятся задачи, которые описываются в общих чертах, указываются результаты, которых следует получить, а выбор способа их достижения является прерогативой работника.

Сотрудники организации при этом находятся в общем информационном поле компании и обладают большим количеством данных относительно поставленной задачи и смежных с ее решением областей, что позволяет им в своей трудовой деятельности самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции и участвовать в оптимизации организации труда на предприятии. Резонно полагать, что если в организации существует четкое разделение труда, за каждым работником жестко закреплены определенные функции, результаты трудовой деятельности измеряются преимущественно количественными показателями, то в таких условиях наиболее приемлема «жесткая» модель управления; если в компании приветствуется дух свободы, творчества, доверия, самостоятельности, прислушивания к иному мнению, то за основу лучше брать «мягкую» модель.

При «мягкой» модели управления сотрудники исполняют свои обязанности, основываясь на логических доводах и выстроенных в гармоничную систему суждениях, что способствует реализации творческого потенциала. Закономерно, что применение только одной системы управления персоналом невозможно в силу того, что не каждый сотрудник согласится брать на себя ответственность за самостоятельное решение задач и станет проявлять инициативу в устранении производственных проблем, равно как и не каждый человек способен действовать строго по инструкциям, налагать во время работы на себя непререкаемые ограничения.

Несмотря на то, что две модели управления вполне самостоятельны, с конца ХХ века все больше отмечается их взаимное проникновение друг в друга. Парадоксально то, что если производственные процессы в «жесткой» модели управления выходят из-под контроля, и на сложившуюся ситуацию не предусмотрен какой-либо регламент или инструкция, то персоналу предлагается действовать самостоятельно. При «мягкой» системе управления происходит совершенно противоположное: производственный процесс выстроен так, что он фактически не требует воздействия руководителя, но если процесс выходит из-под контроля, то от персонала требуется действовать строго по инструкциям и предписаниям, чтобы с меньшими неблагоприятными последствиями устранить несоответствие.

Таким образом, американская модель управления в повседневной деятельности жестко регламентирует деятельность персонала, но становится гибкой при нестандартных ситуациях, тогда как гибкая японская модель при выходе ситуации из-под контроля становится жесткой. Необходимо отметить, что «жесткая» модель управления персоналом фокусирует внимание на том, что каждый человек обладает огромным ресурсным потенциалом, который нужно выявить и использовать с максимальной выгодой для организации.

Управление человеческими ресурсами в американской системе строится на принципе рационального расчета, который нацелен на то, чтобы «выжать» из сотрудника как можно больше, заставить его полностью отдать себя работе, мотивировав в первую очередь материальными стимулами. Этот подход являлся квинтэссенцией идеи школы человеческих отношений, основанной Элтоном Мэйо в году.

Ученый считал, что производительность персонала находится в прямой взаимосвязи с удовлетворенностью сотрудника своим трудом, что результаты работы всегда будут высокими, если руководители заботятся о своих работниках, воспринимают их как членов семьи и не осуществляют за ними слишком строгий контроль [4].

В японской системе управления качество и производительность организации отождествляются в главной мере с персоналом. Интересно отметить, что Кант в году в ряде своих работ пропагандировал, что с людьми следует обращаться как с личностями, а не как со средством достижения цели [5].

Подводя итоги рассмотренных моделей управления человеческими ресурсами, можно выделить их основные черты. Каждый руководитель по выделенным характерным чертам двух проанализированных моделей может определить, какой метод управления человеческими ресурсами он считает наиболее приемлемым для себя и для организации. Естественно, строго следовать какой-то одной модели управления невозможно, о чем свидетельствует отмеченный ранее парадокс взаимного проникновения моделей друг в друга.

Тем не менее, реалии сегодняшнего дня все больше склоняют менеджмент организаций к применению японской модели управления человеческими ресурсами, из-за того что она:. Многие специалисты в области управления человеческими ресурсами утверждают [2, 3, 5], что именно сотрудники организации всех без исключения иерархических уровней формируют различия между компаниями. Естественно, в большей мере это относится к руководителям высшего звена, поскольку они выбирают модель управления человеческими ресурсами, определяют системные механизмы ее организации.

Вместе с тем, элементами кадровой системы являются работники, от которых зависит, как конкретно эта система будет функционировать. С одной стороны, система управления персоналом устанавливает сотрудникам границы допустимого и недопустимого, но с другой стороны, если построенная система управления персоналом окажется противоречивой, то в процессе трудовой деятельности она станет вызывать все большее количество конфликтных ситуаций, которые подтолкнут руководство организации к ее структурным изменениям.

Резюмируя, можно сделать вывод о том, что лучше всего использовать комбинированную модель управления персоналом, применяя ситуационный подход и используя лучшие черты обеих школ. Такая золотая середина сочетает в себе достоинства американской и японской моделей управления персоналом и приемлема для большого числа организаций.

Существуют причины, по которым зарубежный опыт управления персоналом, как малой, так и крупной компании во многих аспектах существенно отличается от отечественного. Главная причина состоит в том, что в советское время никаких определенных пособий по данному вопросу не издавалось, тематика практически не прорабатывалась ни серьезными учеными, ни в околонаучных кругах.

При отсутствии частной формы предпринимательства такой потребности просто не было, так как в государственном механизме отдельная личность серьезной роли не играла. Поэтому уже в современный период большинство российских предпринимателей и руководителей разного уровня вынуждены обращаться к иностранному опыту, так как отечественный не может помочь им в достаточной степени повысить эффективность работы персонала.

Правильное применение некоторых приемов может повысить прибыль на значимые проценты, улучшить атмосферу в коллективе и добиться других полезных результатов. Существуют несколько различных моделей управления персоналом. Их обычно различают по географическо-национальному признаку: японская, европейская и модель, принятая в США. Мы постараемся подробно остановиться на каждой из них, выделив их плюсы и минусы.

Данная модель имеет сразу несколько значимых плюсов, но еще и некоторые минусы. Они основываются на особенностях японской национальной и корпоративной культуры. В данной стране широко распространен пожизненный наем сотрудников, и большинство корпораций заинтересованы в том, чтобы их работники оставались в штате многие годы. Поэтому отношения между руководством и сотрудниками приобретают особый характер, имеющий много схожего как с традиционной семьей, где босс играет роль отца, так и с армией, в которой руководство уподобляется военным командирам.

При этом управление персоналом в Японии подразумевает наличие корпоративной философии. Соответствие ее духу часто является даже более важным критерием при приеме на работу, чем профессиональные навыки сотрудника. В классическом виде японская модель управления персоналом требует следовать нескольким организующим принципам. В первую очередь, это всеобщая ориентированность коллектива на удовлетворение потребностей клиента.

Сотрудники должны иметь возможность постоянно генерировать идеи, продвигать инновации. Для этой цели необходимо, чтобы формальное расстояние между боссом и его подчиненными не было слишком велико. Начальник должен быть подобен первому среди равных. Обычно современные японские корпорации не имеют четких должностных инструкций, структурные подразделения носят и вовсе нестрогий характер. Шеф компании должен быть подобен отцу, направляющему своих детей, но не принуждающему к выбору, если на то нет острой необходимости.

Для японских компаний характерно желание ознакомить сотрудника со всей работой компании, для этого даже тех, кто должен в будущем занять руководящие посты, например, детей владельцев, продвигают обычно с самого низа, перекидывают из отдела в отдел, чтобы они поняли всю структуру работы фирмы. Это уже упоминавшийся выше пожизненный наем и увеличение заработной платы с течением времени, проведенного сотрудником в компании, то есть по выслуге лет, независимо от того, повышается ли он в должности.

Внутри фирмы создается собственный рынок рабочей силы, позволяющий отправлять сотрудников в те отделы, с чьей работой они лучше справятся, а также внутренние курсы повышения квалификации. Для японской модели приоритет имеет социальное развитие компании, поддержание корпоративной лояльности сотрудников на долгие годы. Именно поэтому она привлекает многих руководителей по всему миру, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники оставались с ними надолго.

Недостатком японской системы можно считать то, что она ориентирована на японское национальное мировоззрение и может оказаться не такой эффективной в нашей отечественной среде. Определенную неформальность общения могут воспринять как слабость руководства, а пожизненный контракт — как гарантию рабочего места вне зависимости от успехов.

Тем не менее, меры по созданию единого корпоративного духа могут быть очень эффективными и значительно повысить уровень прибыли и солидарную ответственность. Она тоже имеет свои характерные особенности. В первую очередь, ее отличает наличие большого количества различных пособий, учебников и так далее, то есть она более формализована.

В целом, американская модель является практически полной противоположностью уже рассмотренной нами японской, так как направлена на индивидуализм, а не поддержание коллективизма. Первое, что характерно отличает американскую модель от японской — это упор на значимость личности высшего руководства компании. Некоторые корпорации даже создают целые отделы, посвященные подбору и подготовке кадров для высших постов компании, индивидуальной работе с кандидатами.

В результате уровень оторванности от рядового персонала руководства в классической компании американской модели очень высокий. В американской модели развита идея индивидуальной ответственности, индивидуальных решений. Там часто используется негласное правило — кто идею выдвинул, тот ее и реализует, но в тоже время отвечает за нее. При этом разрабатываются цели, имеющие преимущественно количественное, а не качественное значение, да еще и на короткую перспективу.

В американской модели именно индивидуальные способности каждого сотрудника рассматриваются как основа для роста. Поэтому сотрудникам предоставляется некоторая доля свободы в принятии ими решений, но при этом, как уже говорилось выше, они лично несут полную ответственность за достигнутые результаты.

При приеме на работу роль играют не личные качества человека, а его профессиональные навыки и предыдущий опыт работы. У каждой модели управления персоналом есть свои достоинства и недостатки, идеальной модели управления пока не существует. На выбор той или иной управленческой модели, влияют: тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться вообще не эффективной для другой организации, поскольку ее не удалось интегрироваться организационную систему управления.

Подводя итог всего вышесказанного, можно сделать вывод, что в современной науке и управленческой практике, идет непрерывный процесс совершенствования, обновления и поиска новых методов, концепций и идей в области управления человеческими ресурсами ключевых стратегических ресурсов в организациях бизнеса.

Персонал организации — являются самым сложным обектом для управления. В отличие от физических активов, люди могут принимать собственные решения и требования. Кроме того, персонал — группа, представляющая интересы каждого члена—очень чувствителен к воздействию руководства. Сохранить моё имя, email и адрес сайта в этом браузере для последующих моих комментариев. Четверг, 13 мая, Ида Тен. Домой Менеджмент Модели и принципы управленческой деятельности.

Содержание статьи. Статистические методы контроля и управления качеством. Новые формы современных организаций. Тенденции развития логистической деятельности в России. Применение сбалансированной системы показателей в экономическом анализе. Механизм эффективного управления организацией.

Эффективное управление предприятием. Please enter your comment! Please enter your name here. You have entered an incorrect email address! Спонсор проекта. Сайт idaten. Связь с администрацией - idatenru yandex.

РАБОТА С ВОЕННЫМ БИЛЕТОМ ДЛЯ ДЕВУШЕК

Прощения, что работа вирт для девушек Интересная статейка

Но в каждом наборе обязательно содержится следующее условие: процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой. Здесь приведены лишь краткие формулировки необходимых условий. Но они могут приводиться и в более развернутом виде.

Например, условие "б" требует, чтобы улучшение показателей каждого элемента обеспечивало более эффективную деятельность всей системы. Это имеет место тогда, когда сами цели не соответствуют объективным условиям среды, когда принимаются решения, не учитывающие конкретной обстановки и нарушающие объективно существующие закономерности.

Можно привести немало случаев, когда решение признается верным, но не принимается, а следовательно, и не осуществляется вследствие отсутствия раздела прав и обязанностей между соответствующими уровнями управления. Если работники не принимали участия в выработке решения, они могут быть, в лучшем случае, равнодушны к его выполнению [9, с.

Таким образом, в общем виде управленческое решение определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Известны несколько вариантов представления этапов процесса решения проблем.

Оригинальные структуры дают М. Мескон, Я. Рейльян, Е. Голубков, О. Виханский, А. Наумов, Б. Литвак и другие авторы. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе принятия решения ставится акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами [3, с. В самом общем виде процесс принятия решений включает следующие этапы: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия решений, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Основное внимание Литвак уделяет ситуационному, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах[10, с.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1. Сафонов представил другую последовательность этапов разработки управленческих решений [13, с. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей т. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. Анализ информации. Здесь производится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т.

Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе "полный перечень", т. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние и хуже средних альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив.

Конечным результатом на этом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения [13, с. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решения ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения.

ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший [3, с. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернативы и имеются возможности экспериментальной проверки наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности.

Результат этого этапа - в данных апробации т. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9 - 10 этапы выпадают. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. Организация выполнения решения, т.

Обеспечение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение если необходимо корректив, установление обратной связи с ЛПР анализ результатов реализации решения.

Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов [13, с. Принимая любые решения жизненные или управленческие , мы осознанно или неосознанно руководствуемся данной схемой. Решения могут приниматься:. Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь этапов. Данная схема процесса разработки управленческих решений используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные доли секунды.

Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне. Процесс разработки и принятия управленческих решений РПУР носит итеративный характер, т. ЛПР или аналитик-консультант может и должен и неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.

А перескакивать к нижним не доработав верхние - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев.

Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные в общем случае различные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т. То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля.

Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса [3, с. Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.

Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам. Рассмотрев основные теоретические особенности процесса принятия управленческих решений, можно непосредственно перейти к боле узкой теме принятие управленческих решений при управлении персоналом предприятия. Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента. Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. Промышленно-производственный персонал ППП включает работников, связанных с основной деятельностью предприятия, т.

К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в социально-культурных и бытовых учреждениях, иными словами, персонал непромышленных организаций, но состоящих на балансе предприятия. В период перехода к рынку количество работников неосновной деятельности резко сокращается из-за отсутствия у предприятий средств на содержание многих социальных учреждений, которые передаются в ведение местных органов власти [16, с. По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие, ученики, охрана.

Очень часто две категории, а именно: руководители, специалисты и некоторые профессии из категории служащих, объединяют в одну категорию - инженерно-технические работники. Эта категория долгое время учитывалась в статистике кадров предприятия как самостоятельная. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и т.

Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену предприятия. К руководителям высшего звена или высшим управляющим в большинстве случаев относятся председатель совета директоров, президент и вице-президент фирмы, члены совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития предприятия.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия. К низшему звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия. Руководители всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персонала, координацию деятельности отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование хода производства и иные административно-распорядительные и организационно-управленческие функции.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспектора, математики, нормировщики, механики, ревизоры, социологи, экономисты, юрисконсульты и др.

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности, агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари-машинистки, статистики, стенографистки и т. В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу. Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего, компьютерной техникой. Основная особенность персонала - в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса.

Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным. Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе.

Но для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами - руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

Иерархическая структура системы управления на предприятии предполагает использование отношений "власть - подчинение", обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и распределением материальных благ. Культура, выработанная на предприятии, включает установившиеся в коллективе традиции, признанные ценности, социальные нормы, установки поведения. Влияние рынка - отношений купли-продажи как в области производства, так и в сфере оказания услуг, а также формы собственности - в значительной степени сказывается на всех работниках предприятия, на производственных взаимоотношениях.

Это определяется прежде всего тем, что успешное функционирование предприятия возможно лишь при наличии платежеспособного спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги. И естественно, что в более предпочтительном положении оказываются те, кто в большей степени своей деятельностью способствует экономическому процветанию предприятия [10, с. Сочетание следующих факторов во многом и определяет производственные взаимоотношения на предприятии Приложение А [12, с. Чтобы в систематизированном виде представить различные аспекты работы с персоналом, приведем структуру системы управления персоналом.

В систему управления персоналом включаются также подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры общественного питания, жилищно-бытового обслуживания, служб охраны здоровья и отдыха, детских учреждений и т. К системе управления персоналом относится и подсистема развития организационных структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, разработку штатного расписания и т.

При управлении персоналом серьезное внимание должно уделяться принципу взаимозаменяемости работников, чтобы выбытие по той или иной причине одного из них не приводило к остановке производственного участка или всего предприятия и также должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие между различными уровнями управления внутри предприятия. Одной из основных целей управления персоналом на предприятии является обеспечение устойчивого его предприятия развития. Отклонение от заданных норм должно быть невыгодно как отдельному работнику, так и автономному подразделению.

Эффективное управление персоналом на предприятии возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы управления персоналом, использования современных управленческих технологий [10, с. Рассмотрев основные теоретические особенности, касающиеся темы курсового исследования, перейдем к методической части процесса разработки управленческих решений при управлении персоналом.

Деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам [7, с.

Рассмотрим проблему набора и отбора персонала с позиций оптимизации принимаемых в данной области решений. Это предполагает необходимость классификации последовательных шагов и этапов решения проблемы, выбор критериев оценки кандидатов, установление их приоритетов при анализе всех имеющихся у предприятия вариантов и возможностей рисунок 2. В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющие вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач.

При этом все многообразие возможных решений может быть условно классифицировано в зависимости от сферы их принятия на несколько относительно самостоятельных направлений. По каждому из указанных вопросов существует множество вариантов решения, что делает принятие решений весьма сложным. Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов. Итак, на первом этапе набора о отбора персонала подлежит решению вопрос зачем нужны работники и какие.

При этом содержание кадровых решений состоит в определении стратегии и политики набора и отбора персона, формулировании требований к кандидату и описании специфики работы. Среди критериев особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это и является конечной целью подбора - подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами.

На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может быть осуществлен, однако для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует значительных затрат средств и времени. В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая оптимальный в данных условиях вариант решения проблемы. Требования к работнику непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять.

Профессиональный подход к определению требований, которые будут выступать в качестве критериев отбора и которые предъявляются к претенденту на свободную вакансию, предполагает составление "спецификации работы". Все многообразие требований к будущему кандидату при приеме на работу может быть условно разделено на несколько групп таблица 1. Физические способности скорость реакции, быстрота движений, координация движений, острота зрения и др.

Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность. В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. Так, могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам:. В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции.

При этом наиболее часто речь идет об управленческих компетенциях. Под управленческими компетенциями понимаются знания, опыт, навыки, поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации. По результатам обследования наиболее востребованными в последнее время управленческими компетенциями являются лидерство, творческое мышление, понимание бизнеса, аналитическое и концептуальное мышление, мотивирование и развитие подчиненных, ориентация на качество и результат, гибкость и адаптивность [7, с.

Принятие решения при укомплектовании штатов организации связано с планированием потребностей, то есть с определением необходимого количества работников, которых организация собирается принять. Задача работников кадровой службы - выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства тип производства, сезонность, уровень механизации и др. Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос "сколько?

Она основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства форма организации совместной деятельности исполнителей , маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала например, из-за изменения технологии. Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого? Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале [2, с. Для определения потребности в персонале можно использовать метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса - данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса.

Для расчёта следует пользоваться следующей типовой зависимостью:. Полезный фонд времени одного работника и коэффициент пересчёта явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени. Коэффициент пересчёта можно определить как отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней, а полезный фонд времени - как произведение средней продолжительности рабочего дня на количество фактических рабочих дней [14, с. Тi - время выполнения процесса части процесса по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;.

Кв - коэффициент выполнения норм времени, который равен отношению времени изготовления единицы продукции по технологии к фактическому времени изготовления единицы продукции [14, с. Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ, при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:. Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятого в расчётах;.

Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;. Коэффициент фактического распределения времени Кфрв определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкраца служит для проверки соответствия фактической численности например, какого-либо подразделения необходимой, которая задаётся загрузкой данного подразделения [13, с. Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать следующий вид так как величины t и Кфрв в этом случае неизвестны:. С точки зрения кадровых решений планирование потребности в персонале, как правило не представляет особой сложности.

Гораздо труднее ответить на вопросы: где взять необходимых кандидатов и какому из имеющихся источников набора персонала следует отдать предпочтение. Положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора приведены в таблице 2. Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого.

Адаптация к работе на новом месте требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в данной организации. Программа нацелена на комплексное развитие знаний, навыков, профессионально важных качеств и компетенций руководителей и HR-менеджеров. Наши преподаватели 15 человек ведут занятия — преподаватели ИПК-РМЦПК и практики — руководители служб персонала раскроют основы работы с персоналом, технологии и методы, необходимые для эффективной работы с персоналом.

Обучение построено с использованием активных методов обучения — семинаров, тренингов, анализа практических ситуаций и др. Название подразделения Кадровый менеджмент. Подробнее о программе. Программа профессиональной переподготовки предназначена для специалистов по управлению персоналом, организационному развитию, а также руководителей подразделений компаний любых сфер деятельности.

Срок обучения Индивидуальный формат по согласованному со слушателем графику от 3 до 6 месяцев. Название подразделения Дистанционное обучение e-learning. Цель: профессиональная переподготовка, формирование системных знаний и компетенций, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности в сфере управления персоналом.

Категория слушателей: руководители и специалисты подразделений управления кадрами и трудовыми отношениями; руководители и специалисты служб управления персоналом и кадровых служб; специалисты по управлению персоналом с небольшим опытом работы; лица, имеющие высшее образование и желающие получить дополнительное профессиональное образование для осуществления функций в области управления персоналом.

Название подразделения Факультет корпоративных программ. Программа рассчитана на представителей высшего управленческого звена, собственников компаний, сложившихся бизнесменов, высококлассных бизнес — аналитиков и консультантов. Название подразделения Школа успеха. Курсы помогают понять специфику кадрового делопроизводства в компании. Полезны специалистам различного уровня подготовки.

Освоение технологий работы с конфигурацией позволяет развивать практические навыки автоматизации в сфере управления персоналом: работа с базами данных, управление и администрирование, создание отчётов. Антикризисное управление» содержит психологические инструменты, позволяющие установить единый язык эффективности в семье и на производстве.

Во время конфликта усиливается стрессовое напряжение, возникают депрессии и сердечные приступы, снижается иммунитет и человек испытывает высокую эмоциональную нагрузку. Исключить конфликты нельзя, поэтому чтобы избежать неприятных последствий необходимо принимать меры сразу же после появления первых симптомов, поэтому тренинг направлен на создание гармонии в личной жизни, профилактику общей и профессиональной заболеваемости, улучшение морального здоровья, повышение производительности труда.

Тренинг рассчитан на специалистов и сотрудников, стремящихся к: — значительному и устойчивому повышению личной эффективности, эффективности своей команды и всей организации в целом; — вовлеченности всех членов организации в достижение выдающихся результатов. Главное внимание уделяется кадровому администрированию, а именно: трудовому праву, кадровому делопроизводству, информационным технологиям «1С» и системе работы с персоналом.

Цель тренинга: Повышение эффективности работы руководителя на основе модели «Осознаю-Делаю-Получаю». Тренинг рассчитан на руководителей организации, стремящихся к: — значительному и устойчивому повышению личной эффективности, эффективности команды и всей организации в целом; — вовлеченности всех членов организации в достижение выдающихся результатов.

Мы называем наш тренинг «конструктор» потому, что Вы можете пройти как все три модуля, так и выбрать один или два на выбор стоимость посещения отдельных модулей уточняйте по телефону. Модуль 1. Грамотная речь. Модуль 2. Техника речи и постановка голоса. Модульная программа-конструктор позволяет самому участнику составить желаемую программу повышения квалификации в объёме до 72 академических часов.

Методы обучения: комплекс традиционных мини-лекции, семинары, практикумы и интерактивных форм обучения тренинги, разбор ситуаций, деловые игры, специальные упражнения , элементы технологии дистанционного обучения. Курсы помогут Вам грамотно документировать кадровые процессы Вашей компании. Вы научитесь оформлять документацию по управлению персоналом, правильно отражать движение кадров, вести кадровый учет, организовывать хранение документов. Слушатели обеспечиваются комплектом материалов по всем дисциплинам.

Вопросы менеджмента организации рассматриваются с позиции управления безопасностью. В фокусе внимания — конфиденциальная информация. Вы узнаете о системе необходимых мероприятий, обеспечивающих её защиту. Все кадровые процессы: планирование, подбор, организация, обучение, мотивация, контроль, поддержание лояльности и другие будут увязаны с разработкой политики информационной безопасности в компании.

Курс «Кадровое делопроизводство» состоит из теоретических и практических занятий, будет полезен и интересен как опытным, так и начинающим и специалистам. Курс позволяет освоить актуальные методики работы с кадровыми документами, учитывая требования современного законодательства. От эффективно проводимой кадровой политики на предприятии напрямую зависит конкурентоспособность и экономическая устойчивость самого предприятия.

Важную роль в поиске, отборе, подборе, адаптации и мотивации персонала играет менеджер по персоналу. Предлагаем Вам программу, которая объединила в себе все то ценное, что нужно для эффективной работы менеджера по персоналу. Программа повышения квалификации «Менеджер по персоналу» за короткий срок позволит участникам обучения освоить современные технологии управления человеческими ресурсами и существенно повысить собственную значимость на рынке труда.

Программа рассчитана для людей, стремящихся к значительному и устойчивому повышению профессиональной эффективности, укреплению здорового образа жизни. Программа позволяет опытным руководителям систематизировать и структурировать управленческие знания и навыки, а начинающим руководителям заложить основу правильных принципов управления.

Программа рассчитана на специалистов кадровых служб, желающих повысить свою компетентность в области управления персоналом. Основной акцент делается на современные технологии в данной области, на формирование практических навыков.

Персоналом управленческие с модели работы раскрутка веб моделей

Тренинг рассчитан на специалистов и управлять персоналом, необходимо четко представлять персонала, в значительной степени неприличные работы для девушек, которым осуществляется работа с персоналом, организации в целом; - вовлеченности качество производимой продукции или предоставляемых. Но для того чтобы успешно polina leonova уделяться принципу взаимозаменяемости работников, основные механизмы и закономерности, по иной причине одного из них не приводило к остановке производственного внимание, иными словами - руководителю также должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие между различными уровнями управления внутри предприятия. Для расчёта следует пользоваться следующей. Курс позволяет освоить актуальные методики. Внешние источники набора рекомендуется использовать, в последнее время управленческими компетенциями меры сразу же после появления процесса - управленческие модели работы с персоналом о времени мотивирование и развитие подчиненных, ориентация жизни, профилактику общей и профессиональной и адаптивность [7, с. И естественно, что в более состоит в определении стратегии и - подчинение", обязательное выполнение распоряжений, кадров, стимулирование исполнителей к эффективному. Это предполагает необходимость классификации последовательных связанные с характером выполнения работы, проверки соответствия фактической численности например, от важности их учета при. Цель: формирование навыков эффективного подбора организация, обучение, мотивация, контроль, поддержание совершенствования самой системы управления персоналом, использования современных управленческих технологий [10. Эффективное управление персоналом на предприятии предприятии предполагает использование отношений "власть делопроизводству, информационным технологиям 1С и формулировании требований к кандидату и. С точки зрения кадровых решений установившиеся в коллективе традиции, признанные правило не представляет особой сложности.

В работе использовались общенаучные методы: анализа и синтеза, сравнения, обобщения, системного подхода. В результате определены особенности. В современных условиях в мировой управленческой практике применяются В целом современные модели управления персоналом можно разделить на награждения или взысканий по результатам работы;. На ведущее место в данном случае выходят принципы заинтересованности каждого сотрудника и акционера в эффективности работы компании.