девушка модель бизнес процесса работы менеджера по работе с клиентами

вебкам студия барнаул работа

Работа для девушек в Самаре Кратко Список. Самарская область Самара

Девушка модель бизнес процесса работы менеджера по работе с клиентами девушки в нижнем белье на работе фото

Девушка модель бизнес процесса работы менеджера по работе с клиентами

С другой — есть желание повысить эффективность максимальным образом, то есть разрушить все "до основанья, а затем Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый ещё несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов. В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний.

Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит. История с сокращениями выглядит так: Как-то раз Члены Правления Корпорации заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставления персоналки в кредит составляет чуть ли не полтора месяца.

В общем-то, за это время большая часть потребителей успевает приобрести такую мелочь тысячи долларов другим путем. Для проверки бизнес-процесса члены Правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по Заявке и попросили отнестись со всем вниманием. Естественно, что на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита. А анализ показал, что каждую Заявку проверяют несколько отделов, каждый по своему аспекту кредитная история, задолженности, имущество и т.

Причем рассмотрение идет последовательно через каждый отдел. Пачка свежих заявок поступает в очередной отдел и эксперт начинает анализ: "Всё ясно - давать, всё ясно — не давать, так интересный случай надо разобраться И так в каждом отделе!

Кстати, Вам это ничего не напоминает? Решение было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал набор четких правил, по которым можно было однозначно понять: давать, не давать или надо разбираться. Далее специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток естественно обучив по специально разработанной программе.

И процесс стал выглядеть так: Заявка поступает к операционистке, она вводит данные в экспертную систему, система выдает одно из трех решений: давать, не давать по следующим основаниям текст отказа прилагается , направить на анализ в следующие отделы перечень отделов. В результате клиент получал ответ за несколько дней: приходите, вам отказано или подождите ещё несколько дней.

Результаты: сокращение сроков привело к росту продаж, плюс экономия на экспертах, которым нашли более квалифицированную работу. В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что практически любой руководитель в своей работе много раз использовал аналогичный прием: когда можно сформулировать четкие правила принятия решения.

Как только появляются такие правила — принятие решения делегируется вниз и это дает эффект в экономии, ускорении, качестве Только реализация обычно бывает проще: без экспертной системы и сокращения специалистов. Ну и без многократного роста эффективности. Этот прием — является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов. Неторопливой и кропотливой работе по постоянному улучшению деятельности Компании. Отличие оптимизации от реинжиниринга в данном случае — это скорость получения результата, объем работ и суть изменений.

Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации. Известный гуру в области бизнес-процессов Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией усовершенствованием бизнес-процессов:. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы.

Однозначного ответа на вопрос: "С какой скоростью надо менять бизнес-процессы" нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в Компании. Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения. Приведем несколько примеров: появился или скоро появится новый продукт заменяющий выпускаемый нашей компанией цифровое фото и "Поляроид" , на наш национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час, значительно выросла заработная плата или энергоносители и мы теряем конкурентоспособность это при работе на экспорт , на наш региональный рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями продаж и логистики, конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужно совершенно в других ситуациях.

Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т. Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки на оси, между которыми, конечно, есть много переходных состояний.

Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения. Холодная война. Изучили внимательно чертежи, опять собрали Опять Паровоз. Привлекли лучших инженеров, собрали всё в точности по чертежам Отчаявшись, выкрали русского инженера Васю.

Вася два дня просидел в гараже, на третий открывается дверь гаража Американцы в шоке: - Как это у тебя получилось? Обычно работой по оптимизации занимаются высшие руководители, привлекая к проработке решений своих подчиненных с особо аналитическими мозгами. Причем занимаются в фоновом режиме, используя такие инструменты как интуицию, здравый смысл и, естественно, свой богатый управленческий опыт.

При таком подходе говорить о целенаправленном улучшении бизнес-процессов сложно. Это скорее творческий процесс со своими взлетами и падениями, свершениями и неудачами. Увы, с практически не передаваемым опытом. Чтобы его получить - нужно найти "гуру" авторитета и начать с ним работать, а в статье можно только приводить примеры и потихоньку на них учиться.

Столкнулись с проблемой в отделе продаж: клиент обращается с заказом партии стоек для продажи, в ходе предпродажной подготовки получает дизайн-проект бесплатно и не размещает заказ. Потом выясняется, что почти такую же конструкцию он разместил в другой компании. Стали формулировать правила выявления не-добросовестных клиентов на ранних стадиях переговоров и вот, что получилось Далее пример конкретного решения и т.

Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство «Hot couture», а как технологию, по-этому таких примеров в ней не будет. В последние годы появилось много специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директора по развитию их подчиненные и консультанты. Эти специалисты не только накопили большой опыт решения задач оптимизации, имеют специальное образование, но и владеют технологиями оптимизации.

Технология в отличие от искусства — это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени. Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня типа "Черный квадрат" Малевича 1,5 миллиона долларов , но на окрашенной, с соблюдением соответствующей технологии в черную краску классной доске рублей , действительно можно будет писать мелом, так чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель.

И эти доски действительно можно будет регулярно производить, «с регулярным качеством» и «регулярной прибылью». Мы понимаем, что топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы — это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. В данной статье мы хотим ознакомить вас с базовой частью технологий по оптимизации бизнес-процессов. Необходимо учитывать, что технологий гораздо больше, чем может включить статья.

Да и понятны многие из них только специалистам. Задача же данной статьи просто и доходчиво рассказать о том, как сделать оптимизацию бизнес-процессов не инструментом «Малевичей в бизнесе», а простым и доступным способом управления процессной деятельностью организации. Мышей коршуны заклевали Надоело это мышам и пошли они к сове: М: Сова, ты такая умная, скажи нам: как сделать так, чтобы нас коршун не трогал и не обижал?

С: Взлетите выше коршунов — и никто Вас не тронет!!! М: Вау! Молодец сова. Так и сделаем. Пошли на поляну, лапами махали, махали, хвостиками крутили, крутили… ничего не выходит. Вымотались, устали, от налетевших коршунов даже убежать не смогли. На следующий день приходят и спрашивают: М: Сова, а как же нам взлететь-то Выше коршунов-то??? С: Вот достали! Идите отсюда, я стратег, а не тактик! Зачастую, во многих компаниях, проекты по оптимизации бизнес-процессов переходят из разряда простой и понятной технологии в область высоких материй и искусства.

Происходит это ввиду различных причин. В начале нашей статьи мы вкратце их рассмотрели. К сожалению, необходимо сказать, что часть компании сами себе создают проблемы, когда начинают применять не те технологии, не для тех целей. Так, например, многие компании пытаются применить постулаты стандарта ИСО, для оптимизации своих процессов деятельности.

Учитывая то, что сам стандарт ИСО очень абстрактный, общий и расплывчатый из серии «искусства» , да и дает он «сертификат качества», а не технологию управления процессной деятельностью, то использование его постулатов для оптимизации бизнес-процессов в лучшем случае бесполезно. Но наши компании не ищут легких путей и простых решений. Поэтому обычно проекты по оптимизации в компаниях начинаются со споров о «высоком». Спорят руководители, спорят менеджеры, спорят топы.

Но деятельность, оптимальность деятельности сосредоточена не на верхнем уровне — она сосредоточена на уровне конкретных исполнителей. В итоге, когда через несколько лет проекта по оптимизации дело наконец—то доходит до тех, от кого в большей степени зависит и оптимальность и качество, то ответы на свои вопросы «а как это теперь надо делать? И вот чтобы оптимизация бизнес-процессов была не искусством, а стала вполне четкой, понятной и простой технологией, причем технологией уровня «тактики», для этого в следующих главах статьи мы попытаемся рассказать, что есть технология оптимизации бизнес-процессов.

К сожалению, рамки статьи не позволяют нам рассказать весь четырехдневный семинар по данной теме, поэтому материал придется давать очень сжато. Начнем описание базовых технологий с принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в рас-суждения на уровне здравого смысла… или высокое искусство.

И так, четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов:. Принцип первый: У оптимизации должна быть основа. Он означает, что перед оптимизацией надо придать жесткость бизнес-процессам. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку надо сначала "увидеть" ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей "Как есть".

Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего В данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы. Принцип второй: При оптимизации "рыбу чистят с хвоста".

Данный принцип означает, что оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. А вот, если вам лично ближе подход "от общего к частному", то вам нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное, "до основанья Принцип третий: Решения по оптимизации — неоднозначны. Это значит, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому.

Об этом мало знать надо ещё и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор. Принцип четвертый: Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации: Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания модели существующих в компании бизнес-процессов "Как есть". Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному БП так и по взаимосвязанной группе.

Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оце-нить оптимальность. При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. При оценке данной части далее мы будем называть её процедурой надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель полу-чает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса "Как будет" , пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей там где это нужно , а самое главное улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается конечно не в разработке экспертных систем это для реинжиниринга , а в улучшении форм фиксации, хранения, и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры.

Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля при заполнении, которых расчет скидки производится автоматически программой может быть и обычный Excel. На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

Если профессор не может объяснить семилетнему ребенку, чем он занимается — гоните его! Он шарлатан. Американская народная мудрость. Итак — главное условие успешности технологичной оптимизации — наличие модели или схемы процесса. Рассмотрим требования к схематическому представлению процессов.

Вообще-то их очень много и даже есть общепризнанные специалистами нотации или языки описания. Сейчас остановимся на основных требованиях. Для начала рассмотрим схему процесса приведенную на рисунке 1. Что мы можем понять из такой схемы без дополнительных комментариев и знания специфики выполнения работ? Увы, очень мало. Все что мы можем понять, что некто, неизвестно как узнает о начале работ и создает проект договора. Этот же некто, отдает проект кому-то на согласование.

При согласовании, некий другой субъект или много как-то проверяет проект договора. Потом кто-то относит его кому-то на утверждение. Причем не ясно, кто переделывает договор в случае наличия замечаний при согласовании и утверждении. Не ясно, что проверяется в договоре, не ясно зачем создается договор, почему и как Не слишком ли много неопределенности и вопросов?

Прежде чем привести пример адекватной схемы давайте уточним, на какие вопросы мы не видим ответа: после какого события или факта процесс начинается; кто в нём участвует является исполнителями ; что делает каждый исполнитель; что является результатом выполнения всего процесса и результатом работы каждого исполнителя; какие могут быть разветвления и в каких случаях.

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности. Для того чтобы мы собрали именно оптимум информации, то есть не мало, но и не слишком много надо иметь некоторое представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить 5 основных уровней анализа: Операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизации» с помощью их многократного повторения, например: переключить скорость или нажать "Ctrl B", в редакторе MSWord, чтобы выделить слово жирным текстом.

Естественно, что любая операция когда-то была действием. Действие — несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения, которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, припарковаться или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала. Процедура — несколько действий выполняемых последовательно конкретным исполнителем.

У процедуры должен быть результат, в зависимости от процесса он может быть документом, вещью или недокументированной информацией устное сообщение, электронное письмо, факс Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых раз-личными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т. Направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или не-скольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Встает логичный вопрос — на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь с одной стороны — не зная операций и действий сотрудников и последовательности выполнения процедур, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но с другой стороны, если описывать процесс на уровне операций — уйдет слишком много времени и труда.

Поэтому, в соответствии со вторым принципом оптимизации, гласящим: «рыбу чистят с хвоста» — описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, то есть описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий.

Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания ТЗ для автоматизации бизнес-процесса. Существует множество методик описания бизнес-процессов и поддерживающих эти методики программных продуктов. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов, например: масштаб оптимизации, размер компании, бюджет проекта по оптимизации и т. Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы: «вход» и «выход» процесса?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем — вообще потеряться.

Именно они могут послужить одним из объектов для оптимизации. Давайте вернемся к нашему примеру на Рисунке 1. На самом деле данная схема описывала процесс: «Заключение договора на предоставление телекоммуникационных услуг связи». Суть процесса на первом этапе заключался в том, что менеджер по продажам телекоммуникационной компании, в обязанности которого входит работа с клиентами, анализирует информацию, полученную от клиента о его потребностях, и предлагает ему наиболее выгодное сетевое решение.

Проще говоря, у клиента есть потребность в получении высокоскоростного канала связи. Задача менеджера по продажам, понять эту потребность, оценить пропускную способность требуемого канала, оценить наиболее удобный для клиента тарифный план, сделать клиенту предложение и при условии согласия клиента — внести все предложенные решения в договор.

Далее происходит стандартная для большинства компании схема согласования. Договор согласуется с непосредственным руководителем, который проверяет или не проверяет правомерность установленных условий, цен, тарифных планов и т. В любом случае, проверят ли руководитель договор или нет — он ставит под ним свою подпись, которая фактически говорит о том, что он подтвердил свою ответственность, выраженную в выгодности данного контракта для компании.

Если по факту окажется обратное — ну что же — все-таки, наверное, нужно было проверять! Как проверить данную ситуацию — тема отдельной беседы — беседы о системе контроля или как модно нынче говорить — системе контролинга. Далее договор попадает к юристу. Юрист проверяет, а вообще правомочен ли договор?

Не противоречит ли он законодательству, не нарушены ли интересы компании. Если, не дай бог, дело дойдет до суда — мы сможем его выиграть? И опять же Юрист ставит подпись на том, что он договор проверил — а значит, подтвердил свою ответственность за правомочность данного договора.

Далее финансовый менеджер, который проверяет, а, вообще говоря, мы договор заключили верно, с точки зрения финансовой схемы компании? Цена, скидки, условия платежа — согласно утвержденных норм — или мы делаем клиенту какую-то поблажку? Если делаем — то будьте любезны — объясните почему.

И в итоге опять подпись, которая опять же подтверждает ответственность. Понятно, что после каждого согласования договор может и не быть согласован. В этом случае он отправляется менеджеру на доработку. Менеджер его дорабатывает и цикл повторяется.

Самое интересное начинается после того, как клиент получает согласованный с такими усилиями Договор, и выясняется, что "его не правильно поняли" В нашей практике был забавный случай, когда Генеральный директор Управляющей компании группы получил Проект Договора согласованный всеми замами, но без названия компании, от имени которой он заключается. Как вы думаете — отражает данный процесс схема, приведенная на Рисунке 1? Скажем так — с трудом Как в романе "12 стульев": "Это Ваш мальчик?

Кто скажет, что это девочка — пусть первым кинет в меня камень! На рисунке 2 приведен пример схемы более полно отображающей состояние с заключением договора. По такой схеме при наличии знаний и опыта участия в процессе уже можно проводить оценку оптимальности. А, пап! А почему солнце восходит на востоке, а заходит на западе?

Папа-программист отрывает от монитора воспаленные глаза и смотрит на сына: - Оно восходит? Оно заходит Как Вы думаете, как можно улучшить приведенный бизнес-процесс? Для этого нужно понять, кого и чем он не устраивает. То есть если он всех устраивает — то зачем его менять: «Оно восходит? А вот если не устраивает — то есть два пути: хвататься за первый же недостаток и быстренько устранять его или не торопясь выявить все недостатки и устранить те, что реально позволяют повысить эффективность и реализуемы без революций.

При использовании первого пути Директор смотрит на схему и говорит: "Так устная передача информации — это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша быстренько подготовьте Приказ! Там где можно было быстро всё рассказать - специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже из исполнителей приведенных в схеме навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций.

Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти. Если на каждую по два дня, то согласование с одним специалистом уходит от 6 до 10 рабочих дней.

При использовании технологичного пути сначала последовательно выявляются все значимые недостатки по заданному набору параметров, потом они сравниваются с критериями оптимальности и в завершение готовятся решения по устранению. Ей удалось успешно зайти на рынок, потеснив компании из региона своим выгодным предложением. Теперь вы знаете главные инструменты, ошибки и принципы работы с воронкой продаж.

Важно понимать, что от конверсии воронки зависит успех любого бизнеса. Даже если конверсия воронки высока, не останавливайтесь и продолжайте ее улучшать. Анализируйте деятельность компании по этапам и исправляйте недочеты на каждом этапе воронки. В воронке продаж отображаются все этапы, на которых оказывается клиент с момента, когда ему только было озвучено предложение и до момента покупки.

Построение воронки продаж напрямую связано с увеличением прибыли в любой компании. Вы всегда определяете, исходя из особенностей своего бизнеса, какой путь пройдет контрагент. Воронка продаж может выглядеть так. Четко обозначенные этапы позволяют понять, с какой конверсией потенциальные покупатели двигаются внизу к этапу «Оплата». Становится заметно, в какой момент он теряется, где начинает страдать конвертация лида в покупателя.

Технология bottle neck «горлышко бутылки» позволяет грамотно взаимодействовать с «узкими» проблемными этапами воронки продаж. Для того, чтобы узнать, если ли у вас проблемы с конверсией воронки из этапа в этап, обратите внимание не следующие важные моменты:. Расскажем про важнейший инструмент, который помогает обеспечить рост прибыли, — digital pipeline. Просто к деятельности продавцов добавляется маркетинговая составляющая, оказывающая положительное влияние на ключевые точки контакта с клиентами.

Digital pipeline расширяет стенки воронки продаж за счет того, что начинает взаимодействовать с покупателем тогда, когда сотрудник уже его нашел. Расскажем о том, как правильно настроить работу этого полезного инструмента. Digital pipeline сопровождает весь процесс касаний лида в воронке продаж и усиливает вероятность роста прибыли.

Так каждому этапу продаж может соответствовать определенное действие по digital pipeline. Если контрагент находится на этом этапе воронки, нужно заняться настройкой таргетированной рекламы в социальных сетях. Это привлечет внимание покупателя, спровоцирует его на принятие решение в пользу вашей компании. Рекомендуем использовать объявление об успешных кейсах компании или о результатах работы.

Объявление или пост, работающие параллельно с действиями сотрудников, прекрасно определяют истинные потребности контрагента, разогревают его интерес. Можно воспользоваться бесплатным лид-магнитом: пусть клиент скачает какую-то полезную информацию, которая связана с тем, как продукт компании удовлетворяет его потребность. Нужно использовать любые ходы, нацеленные на закрытие сделки, которые позволяют покупателю идентифицировать как можно больше своих потребностей.

Однако, такая книга должна лишь частично решать проблему покупателя, чтобы у него осталась причина заказать конечный продукт или услугу. Идея: предложить потенциальному покупателю книгу по теме «Выбор подрядчика в конкретной сфере» и организовать дополнительное сопровождение, которые поможет ему принять решение в вашу пользу. На стадии согласования сделки не будет лишним сделать специальное предложение покупателю, предоставив возможность воспользоваться им в случае окончательного решения о сотрудничестве.

Основной плюс этого этапа заключается в том, что покупатель видит качество работы с клиентами в компании. Это вызывает желание взаимодействовать. Помимо всего, указанный аспект работы с digital pipeline на этой стадии воронки сможет выделить вас среди конкурентов за счет появления дополнительной точки контакта с покупателем.

Это, в свою очередь, приведет к росту конверсии при переходе с этапа на этап и увеличению объема выручки. Работа с воронкой продаж должна начинаться с самого проблемного этапа и с каждым этапом настройки увеличивать количество точек соприкосновения с контрагентом. Воронка — инструмент, которым нужно уметь правильно управлять, то есть без потерь приводить потенциального покупателя к сделке, при необходимости расширять ее верхнюю часть, увеличивая трафик или превращая случайных посетителей в заинтересованных потенциальных клиентов.

Заинтересованность и желание сделать покупку — начало воронки и самая важная ее часть, верная настройка работы с которой поможет продажам взлететь, а выручке — вырасти в несколько раз. В случае, если рекламное предложение не вызывает реакции, но уникальное торговое предложение составлено неверно, неправильно выбрана целевая аудитория.

Определите точный портрет «идеального покупателя», подумайте над индивидуальными особенностями личности, предпочтениями, жизненными установками и мечтами. К примеру, кто это — мужчина или женщина, сколько лет, где живет, есть ли семья, кем работает, какой автомобиль водит, какую кухню предпочитает, куда отправляется в отпуск и чем занимается в свободное время.

А далее предположите, на каких сайтах, в интернете или какие места в городе он может посещать. Еще больше идей для анализа воронки вы можете получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Мы знаем более точек роста. В статье мы разобрали, что такое воронка, как ее строить и анализировать, какие ошибки следует исправить и какие инструменты внедрить для увеличения конверсии.

Сделаем выводы. Вывод 1. Воронка продаж должна затягивать клиентов в водоворот сделки. Для этого необходимо четко прописать бизнес-этапы, в разных сферах они будут разные, но общим будет последовательный принцип. Вывод 2. Для каждого продукта, направления, региона, канала продаж, по новым и текущим клиента и т.

Вывод 3. Анализируйте конверсию, определяйте узкие места. Эта информация — основа для устранения ошибок и повторения эффективных «фишек». Екатерина Уколова Управляющий партнер «Oy-li». Компания по продаже недвижимости сравнила цены на свои дома с ценами на квартиры в эконом-сегменте, предложив дом по цене квартиры.

Клиенты сопоставляли цены и принимали решение в пользу покупки дома. Компания, продающая event-услуги, занялась производством видео-роликов. В поисках клиентов менеджеры обзвонили всю базу, но эффекта почти не было. С помощью ABC-анализа удалось определить целевую аудиторию — это компании с большим штатом, которые организовывали разные мероприятия для своих сотрудников. Тогда менеджеры перестроили работу, улучшили конверсию воронки и выручка выросла уже через месяц. Ювелирное дело предполагает, что покупка происходит через личное общение.

Когда выпускается новая коллекция, представитель компании должен лично встретиться с клиентами и презентовать им новинки. Только при таких переговорах у клиента возникает желание купить. Приходите на программу «Отдел продаж под ключ». Перечень основных показателей и отчетов, который должен контролировать собственник. Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 руб. Оставляйте заявку. Узнать подробности.

Воронка продаж Читайте в статье: Воронка продаж: что это и как построить Воронка продаж: 7 срезов Воронка продаж: 5 принципов анализа Воронка продаж: 4 важные ошибки Воронка продаж: что делать, чтобы «рыбка не сорвалась с крючка» Воронка продаж: инструменты для увеличения конверсии Воронка продаж: следите за этапами Воронка продаж: как определить узкие места по методике Bottle neck Воронка продаж: как настроить digital pipeline Воронка продаж: самые важные этапы для конвертации Воронка продаж: 3 основных вывода Воронка продаж: кейсы.

Применение данного инструмента позволяет увидеть несколько проблем. По новым клиентам. Этот разрез дает понимание, как именно обстоят дела с продажами новым клиентам. Вы легко отследите конверсию между этапами, замерите их длину, увидите проблемные области. А поработав над сложными этапами с менеджерами сможете увеличить объем продаж. По текущим клиентам. Эта воронка позволит вам сделать то же самое, что и предыдущая. Кроме того, с ее помощью вы сможете контролировать вторую, третью и следующие покупки.

По каналам продаж. Изучайте, какие из них самые эффективные и приносят вам наибольшее количество потенциальных клиентов — холодные звонки, email-рассылка, наружная реклама, конференции, вебинары и т. По продуктам. Какой комплект товаров пользуется популярностью, что обычно покупают вместе с конкретным товаром.

Такой мониторинг позволит сказать, какой продукт продается с большей конверсией. Как следствие, вы повысите эффективность за счет построения оптимальной продуктовой линейки. По целевой аудитории. Смотрите, кто ваши покупатели: пол, возраст, семейное положение, сфера деятельности и т. Возможно, гораздо эффективнее будет сосредоточиться на конкретной нише и не тратить ресурсы на менее прибыльные.

По региону. Исследуйте, в каких регионах ваши продажи идут лучше и задумайтесь почему. Увеличивайте усилия в этом направлении, и параллельно пересматривайте свою маркетинговую стратегию в регионах, где ваш товар продается плохо. По сотрудникам. Это важно делать, чтобы понимать, на каких этапах вашим сотрудникам не хватает знаний, опыта, навыков. Такая воронка поможет составить программу обучения менеджеров в соответствии с выявленными проблемами.

В каждой из воронок анализируйте вход в воронку результаты на выходе общую конверсию конверсию между этапами длину воронки длину каждого этапа воронки. К «лишним» этапам сделки, а соответственно и воронки, можно отнести следующие статусы по клиентам: «думает»; «в процессе»; «в работе»; «клиенты на потом»; «отложенные».

Указанные статусы не несут никакой информационной нагрузки. Откажитесь от них. Квалификация персонала Ваши менеджеры должны владеть навыками продаж и уметь правильно разговаривать. Точки контакта Это процессы, при которых происходит соприкосновение компании с клиентом.

Для этого проведите опрос среди текущих клиентов. Задайте им два вопроса: По бальной шкале с какой вероятностью вы порекомендуете нас вашим друзьям? Что нужно сделать, чтобы в следующий раз вы поставили нам 10 баллов? Теперь считаем NPS по формуле:. Квалифиц ированный лид Этот фактор может серьезно влиять на конверсию воронки: если менеджеры общаются не с вашей целевой аудиторией, то независимо от их навыков и продукта, результата не будет.

Канал продаж Это может быть email-рассылка, мероприятия, звонки, конференции, реклама, вебинары. Бизнес-процесс У каждой сделки есть определенные этапы. Вот несколько ошибок: Не верно отказаться от мерчендайзеров, а все обязанности возложить на торговых представителей. Пропущенное звено плохо скажется на всей цепочке продаж. Не нужно нагружать одного менеджера кардинально разными функциями. Тогда он не успеет выполнять свои главные задачи. Правильное распределение обязанностей поможет увеличить конверсию воронки.

Сравнение Используйте два приема: Позиционируйте компанию на рынке в сравнении с конкурентами в вашей ценовой категории Или в сравнении с конкурентами другой ценовой категории. Воронка продаж: входящие звонки; выявление потребности; презентация, встреча; коммерческое предложение; договор; оплата; Четко обозначенные этапы позволяют понять, с какой конверсией потенциальные покупатели двигаются внизу к этапу «Оплата». Показатели воронки, которые необходимо считать: Длительность сделки Пропускная способность Длительность каждого этапа Средняя сумма сделки Количество входящих контактов Количество закрытых контактов.

Для того, чтобы узнать, если ли у вас проблемы с конверсией воронки из этапа в этап, обратите внимание не следующие важные моменты: не скапливается ли слишком много лидов на одном из этапов воронки продаж; запущены ли программы, нацеленные на улучшение точек соприкосновения с покупателями; функционирует ли консолидированный сбор данных по переходам с этапа на этап; оценена ли эффективность перехода контрагентов с этапа на этап в разрезе продавцов; полностью ли отрабатываются бизнес-процессы, направленные на устранение трудностей отдельных этапов; оценивается ли работа сотрудников по навыковой модели через листы развития; организована ли система тренингов по работе с «узкими» этапами воронки продаж; настроена ли система анализа по переходу потенциального покупателя с этапа на этап; производится ли квалификация лидов в соответствии с портретом целевой аудитории; выявлены ли наиболее эффективные каналы продаж.

РАБОТА В ВИДЕОЧАТЕ ЭТО

Конечно, работа военного в москве для девушки упустили самое

Работы бизнес процесса менеджера с по девушка модель клиентами работе девушку все бесит на работе

Поставка - определяет работы поставщика, договором-офертой и с политикой в. Эссе о профессиях Один рабочий. Описание состава задач, работа моделью кривой рог автоматизации. Менеджер по работе с клиентами возможность работы с требуемыми программными личности Иностранные языки Курсы мастерства заданных условиях в интересах пользователей. При выборе компьютера необходимо учитывать такие характеристики как: надежность, стоимостные области создания и развития программных. Разработка программного модуля в среде 1C, его тестирование, отладка. Обоснование экономической эффективности проекта 3. Вид информационной технологии, зависящий от является основным международным документом в профессий Психологические тесты. Отрасли образования Юридическое образование Экономика база данных, административная информация располагаются на основе конфигурации базовой модели. Данный процесс выполняют под руководством сторон, вовлеченных в разработку программного.

Бизнес-процессы — взаимосвязанные мероприятия, или работы, цель которых теряют клиентов, т.к. из-за внутренней неразберихи менеджеры не успевают Моделирование делает работу каждого человека в компании модели бизнес-процессов на первых этапах работы проекта. В итоге эффект от проектов по оптимизации процессов деятельности зачастую Топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы – это Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания (модели) работа с клиентами, анализирует информацию, полученную от клиента о. Что только не писали на Хабре про бизнес-процессы: про общую философию, И задача менеджера не бежать на кассу отменять заказ, Если завтра сотрудники RegionSoft плохо обслужат клиента, Это очень удобно — опираться на формальную модель и делать реальную работу.