модели работы с кадрами

вебкам студия барнаул работа

Работа для девушек в Самаре Кратко Список. Самарская область Самара

Модели работы с кадрами работа девушке моделью рассказово

Модели работы с кадрами

Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Это немало способствовало становлению нового менталитета производственных отношений, характерных для крупного машинного производства. Основным объектом, применительно к которому формируются теоретические и методические положения управления в системе Тейлора, является производственный персонал, рабочие. Важнейшей задачей менеджера Тейлор считал поиск и достижение наивысшей производительности труда рабочих, которые находились в непосредственном подчинении данного руководителя.

Именно на менеджера возлагалась вся ответственность за организацию труда на вверенном ему участке производства. Усилия рабочих при этом должны были быть сосредоточены исключительно на выполнении производственных заданий в соответствии с установленными требованиями, касающимися не только трудовых приемов, но даже отдельных движений. В связи с этим данный метод управления персоналом предусматривал:. Но суть идеального отношения работника к трудовым обязанностям иллюстрируется словами: "Инициатива наказуема".

Работник должен точно, без инициативы выполнять трудовое задание. В системе Тейлора все составляющие производства, включая и человеческие ресурсы, были приблизительно равны и не ранжировались по значению для реализации тех или иных целей производства. Генри Л. Гантт одним из первых специалистов в области менеджмента стал особо выделять человеческие ресурсы, настаивая на чрезвычайно важной роли производственного персонала в процессе рационализации производственного процесса.

Организация производства должна приспосабливаться к нормальным для рабочих условиям. Это прежде всего относилось к выбору режимов работы оборудования и условиям труда. Стоит отметить, что Лилиан Гилберт стала одним из родоначальников исследований в области управления персоналом в современных условиях. Она изучала проблемы научного подбора, расстановки и подготовки кадров. Теория "научного управления" основана на идее минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу.

Научный подход требовал сведения на нет зависимости технологических процессов от субъективного человеческого фактора, от отношения к труду и качества работы исполнителей. Формирование в начале XX века принципов "научной организации труда", положило начало так называемого "технократического управления персоналом". Характерными особенностями этого подхода были: ориентация на индивидуального работника подобно ориентации в технике на конкретный станок, как инвентарный номер; проведение отбора и подготовки работников; ведение разделения труда, в том числе в управленческую деятельность, выделение специализированных кадровых подразделений.

В то время менеджмент и наука управления человеческими ресурсами не различались. Более того, наиболее принципиальные моменты науки об управлении относились прежде всего к управлению персоналом. По существу, теория и практика управления человеческими ресурсами составляли основное содержание менеджмента. Новое научное направление, получившее названия "управление человеческими ресурсами или персоналом", "кадровый менеджмент" и др. В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальным ситуациям.

Вопросы, прямо относящиеся к сфере управления ЧР, являются объектом изучения социологии. Теоретическим осмыслением проблематики, с которой сталкиваются в своей работе сотрудники отделов управления ЧР, занимаются такие дисциплины, как социология труда, индустриальная социология и социология профессий. Эта исследовательская работа относится к анализу проблем занятости.

Концепции управления человеческими ресурсами являются результатом:. В зарубежной науке управления сложились следующие важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практике управления человеческими ресурсами :. Кроме того, существуют три научных подхода к управлению, которые получили развитие в современных условиях:.

Системный подход в зарубежной практике менеджмента впоследние десятилетия привел к возникновению принципиально новой технологии кадрового управления — управлению человеческими ресурсами. Эта технология стала частью стратегического менеджмента, а функция.

Изменился и характер кадровой политики — она стала более активной, целенаправленной. Попуправлением человеческими ресурсами понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового управления определяются в первую очередь не существующим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

Управление человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уровней управления интегрируется в систему управления персоналом, что способствует эффективной реализации этой работы.

В системе управления человеческими ресурсами происходит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, переориентация с коллективистских ценностей на индивидуалистические. Управленческий персонал кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы.

Технология управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников в улучшение условий труда. В отличие от управления персоналом, где все внимание сосредоточивалось на рядовых работниках, в управлении человеческими. Система управления человеческими ресурсами стимулирует атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать ее лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает значительный экономический и социальный эффект. Управление человеческими ресурсами организации предполагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности:. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров руководителей структурных подразделений , а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал , то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации. Иванов В. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления.

Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учеб. Основы социального управления: Учеб. Гладышев, В. Иванов, В. Патрушев и др. Под ред. Романов П. Социология менеджмента и организаций. Серия «Высшее образование».

Тощенко Ж. Социология труда: опыт нового прочтения. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Базарова, Б. Хохлов А. Кадровые процессы в системе государственной власти: социологический анализ. Шапиров С. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке. Файловый архив студентов. Логин: Пароль: Забыли пароль? Email: Email повторно: Логин: Пароль: Принимаю пользовательское соглашение. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Добавил: Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права?

Сообщите нам. Санкт-Петербургский государственный экономический университет бывш. Скачиваний: Системы социальной защиты населения призваны оказывать стандартизированные социальные действия, регулируемые определенными нормами и контролируемые другими элементами системы. Иерархия соподчинения структурных элементов, наличие вертикальной и горизонтальной составляющих обеспечивают достижение целей, стабильность функционирования.

Соотнесение понятий «персонал» и «кадры». Численность и структура персонала. Типология кадров социальной работы. Профессионализм в социальной работе: сущность и факторы формирования. Теоретические модели управления персоналом организации.

Принципы управления персоналом социальной организации. Концепция «человеческого капитала». Привлечение кандидатов. Система оценки персонала: факторы оценки, показатели и критерии оценки. Аттестация - комплексная оценка персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом социальных служб и организаций.

Основные модели кадрового менеджмента Выделяются три основные модели кадрового менеджмента. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами.

Особенности традиционных методов управления персоналом Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное в том числе и историческими различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента : все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции в том числе и за высококвалифицированные кадры изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:. Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским плюралистическим, то есть учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом подходам.

Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации. В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:. В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений. Традиционный рационалистический подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем , то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.

По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.

Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя менеджера , а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. Возникший в США в начале х годов неоплюралистический гуманистический подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом парадигма человеческих отношений и управлением человеческими ресурсами.

Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджменте.

В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и или предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер.

Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают. Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных безусловно, модернизированных и современных подходов.

Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью.

Например, не совместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями.

В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы кружки качества, рабочие команды и т. А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

Методы вовлечения персонала участие в прибылях компании, передача акций работникам и т. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов.

Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах.

И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу. Иноземцев В. Творческие начала современной корпорации. Зайцев Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. Managing employee and participation. Хочу больше похожих работ Учебные материалы. Главная Опубликовать работу Правообладателям Написать нам О сайте.

Полнотекстовый поиск: Где искать:. Разработка организационного проекта совершенствования деятельности гарнизона пожарной охраны ГУ. Современный этап развития государства характеризуется стратегической направленностью на изменения во всей системе государственного управления.

В этих Коллекивный договор. Закона Республики Беларусь от 31 декабря г. Способы доведения до самоубийства могут быть разнообразными, однако законодатель разделил их на три группы: путем угроз, жестокого обращения и система Административно- правовое воздействие на водителя.

В данной ситуации административно- правовое воздействие на водителя не возможно и вопрос использования транспортных средств сотрудниками налоговой пол Сохрани ссылку в одной из сетей:. Основные модели кадрового менеджмента 2. Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом 3. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами 4. Список используемой литературы Введение В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов к кадровой работе.

Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной 1. Основные модели кадрового менеджмента Выделяются три основные модели кадрового менеджмента 1. Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

Гест 2 считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: 1 организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; 2 высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; 3 функциональную интеграцию — вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода: 1 рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей; 2 гуманистический — ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

РАБОТА ПО ВЕМКАМ В ОСТАШКОВ

СЫЧЕВСКИЕ КАРЬЕРЫ

Как привлечь в организацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества организации за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех работников.

Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:. При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои и сильные, и слабые стороны:. Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направить развитие персонала в двух измерениях:. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

Стратегические направления: этот компонент раскрывает пути достижения целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо видеть ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика , профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре от доминирования бюрократической — к предпринимательской самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Модели кадрового менеджмента 3. Выделяют, как правило, три основные модели кадрового менеджмента: менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии.

Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии или психологии и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам контрактам , включая коллективные договоры.

В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами.

Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его назначение — обеспечить организационную и профессиональную когерентность согласованность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки позиция многих фирм становится неконкурентоспособной по сравнению с Азией. Предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированные постоянные работники с социальными гарантиями «ядро» и малоквалифицированные сезонные работники без социальных гарантий и с низкой оплатой труда «периферия» , Работники —это ресурс, который должен быть максимально реализован.

Признано, что главным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей и возможностей своих работников, поощрение их изобретательности, заинтересованности в труде, создание благоприятной обстановки в трудовых коллективах. Зависимость стратегии управления персоналом от типа предприятия.

Компания может использовать централизованную стратегию управления из единого центра каскадная модель Чандлера или децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке модели Портера. Развитие культуры организации: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств.

Ставится задача достичь экстраординарных результатов благодаря деятельности «ординарных людей». Достигается за счет минимального числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда и др. Воденко, С. Базарова, Б.

Управление персоналом: Учебник для вузов Под ред. Модели и особенности кадрового менеджмента Модели кадрового менеджмента 1. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента 4. Кадровые службы и основные этапы кадровой политики на предприятии 2. Персонал-менеджмент и кадровый аудит Генезис профессиональной культуры кадрового менеджмента 2. Эволюция кадрового менеджмента История кадрового менеджмента 2.

Кадровый менеджмент: вызовы XXI в. Наклон и сдвиг кривых 1Б и ЬМ. Деловая этика — архитектоника кадрового менеджмента 2. Основные направления кадровой работы - Контроллинг - Управление персоналом - - Аудит. Social Аудит.

Думаю, работа с 3d модели в 3d max что сейчас