европейская девушка модель менеджмента курсовая работа

вебкам студия барнаул работа

Работа для девушек в Самаре Кратко Список. Самарская область Самара

Европейская девушка модель менеджмента курсовая работа работа ппс для девушек отзывы

Европейская девушка модель менеджмента курсовая работа

ФОТОАЛЬБОМ MINIMAL

Это одна из самых низких в мире дифференциаций труда. В Японии слесарь, продавец, врач, инженер, врач получают всего в 4 - 5 раз меньше, чем президент их компании. В соответствии с методом Г. Хофстеда основными чертами японской системы управления являются:. В соответствии с методом ранжирования Е. Холла, Япония является одной из наиболее высококонтекстных стран.

При этом представляет собой синтез монохронического и полихронического типа восприятия времени. Японцы соблюдают назначенное время с монохронической точностью, но в отношениях между людьми или решения задач придерживаются полихронического типа [5]. В отличие от многих западных стран, где при разработке стратегических планов приоритет отдается планированию финансовых показателей и доли рынка, в Японии большое внимание уделяется также планированию человеческих ресурсов.

При этом меняется привычный для европейцев стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он, а ситуация отдает приказания. Управляющий только изучает подробности анализирует ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа, а они самостоятельно принимают коллективное решение. Японские принципы управления схожи с китайскими и корейскими, базируясь на сочетании коллективизма и иерархии.

Принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, но указание начальника является законом для подчиненного. Служебное продвижение осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вытекают ориентация на пожизненную занятость в одной и той же организации, отношение к сотруднику как к личности, а не как к наемному работнику, стремление развивать гармоничные межличностные отношения и непрерывно совершенствовать качество труда и продукции а не просто выполнять нормированный объем работы за нормированное вознаграждение.

Японские компании, в отличие от американских, более закрыты для общественности, значительную роль в них играют личные неформальные отношения и неявные механизмы контроля. Менеджеры там отдают предпочтение работе, а не досугу для американцев одинаково важно и то, и другое. Организация внутрифирменного рынка труда в Японии имеет две характерные особенности.

Во-первых, этот рынок в отличие от внешнего по отношению к фирме весьма велик. Случаи увольнения и обмена рабочими местами между предприятиями случаются достаточно редко. В связи с внутрифирменным обучением и постоянной ротацией сотрудников по рабочим местам требуются крупные инвестиции в человеческий капитал в расчете на одного занятого. Однако это позволяет гибко использовать персонал и продвигать сотрудников по службе.

Издержки, связанные с уходом сотрудника из фирмы, весьма значительны. Для предприятия, это означает потерю специфического и достаточно дорогого человеческого капитала, для сотрудника утрату репутации надежного работника, увеличение расходов на поиски работы, так как немногие конкурирующие предприятия готовы предоставить соискателю место.

Во-вторых, трудовые соглашения не увязывают оплату труда с выработкой на отдельном рабочем месте, так как нормирование труда ведется на базе групповых, а не индивидуальных норм. Предприятие гарантирует минимальную заработную плату и берет на себя издержки по повышению квалификации персонала. В долгосрочном плане стимулом выступает возможность хорошей карьеры и продвижения сотрудника. Конкуренция между сотрудниками минимальна и ограничивается такими направлениями, как возможности повышения квалификации и лояльность поведения в рабочей группе.

При условии верности фирме в течение всей трудовой жизни работники могут получать высокое единовременное вознаграждение в конце служебной карьеры и пенсию от предприятия. Характерным принципом работы японских менеджеров и работников являются принципы взаимного сотрудничества и консенсуса рис. Наряду с безусловными преимуществами, японские фирмы имеют ряд относительно крупных недостатков.

Прежде всего, они нуждаются в более четком распределении внутрифирменных ресурсов. В западных компаниях оперативные и административные функции по возможности максимально отделены друг от друга, упор делается на эффекте специализации, деятельность базисных групп координируется и контролируется системой иерархических распоряжений, при этом каждая базисная единица имеет над собой не более одного начальника и напрямую не связана с другими единицами.

Новая информация по производственным процессам обрабатывается большей частью непосредственно рабочей группой без подключения вышестоящих иерархических инстанций. В японской модели эффект специализации уступает оперативной деятельности. Значительное время уделяется обучению, коммуникации и переговорам. Информационные потоки при этом распространяются и обрабатываются преимущественно вербальным, неформальным способом. Этой системой предусматривается, в частности, перенос контроля качества с конечной приемки продукции на отдельные этапы производственного процесса.

Особенности японской системы управления кратко представлены в таблице 1. Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению должности обычно также старше младшего по возрасту и стажу работы. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается ввиду этого расположением к младшему.

Принцип «ринги» - получение согласия на решение вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания. Традиционная японская вежливость в деловом общении, языке, сфере обслуживания. Основа организации — гармония, преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками общие кафе, большие офисы без кабинетов. Традиционная японская поговорка - «хороший человек - работающий человек».

Патернализм - человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все - члены большой семьи. Преобладание коллективной групповой мотивации над личной. Национальный девиз - «Труд сейчас - деньги потом». Предоставление займов на жилье и снижение процентных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях. Исключение за грубый поступок из группы, означающая часто крах карьеры. Равное вознаграждение за результат труда в группе. Размер зарплаты зависит от возраста, должности квалификации и стажа работы.

При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз. Изучение биографии и личного дела. Выполнение письменных заданий проекта, доклада, делового письма.

Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. При принятии итогового решения учитывается верность фирме. Закупка во всех странах и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений. Выполнение НИР по направлениям, обеспечивающим безусловный «прорыв в будущее».

Внедрение технологических процессов с минимальными складскими запасами. Производство продукции фирмой по принципу «точно в срок» с запасом деталей на один час. Высокий уровень качества продукции: кружки качества, системы контроля, стандарты качества. Общее обязательное обучение в школе 9 классов. Ориентация на развитие памяти запоминание тысяч иероглифов, до цветов. Высокая интенсивность и продолжительность обучения обучение в школе в течение 12 лет по учебных дней.

Развитие трудолюбия и усидчивости, массовая зубрежка в учебных заведениях. Жесткая система экзаменов от детского сада до университета. Важная роль отводится производственному обучению на фирмах и в компаниях. Диплом известного и престижного учебного заведения является одним из главных факторов успешной карьеры. Распространена неспециализированная карьера.

Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые лет допускается также и ежедневная ротация. Иерархическое построение группы на основе взаимоотношений «старший - младший». Организация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей.

Личный эгоизм, если японец находится вне группы транспорт, улица, вокзалы. Лицемерие, внешне прикрытое вежливостью. Пренебрежительное отношение мужчин к женщине. Высокий уровень стрессов и психических расстройств как следствие перегрузок и интроверсии японцев. Рекрутство и муштра в обучении. В то же время, сохраняя приверженность традициям, в настоящий момент в Японии удачно реализуются некоторые элементы американского менеджмента.

Под влиянием этих изменений японский менталитет все больше приобретает основные черты американского и западноевропейского. Это приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Начинается постепенная модернизация традиционного японского менеджмента, формировавшаяся в течение многих столетий.

Итак, японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость, такими особенностями являются:. В американском менеджменте стоит выделить такие особенности, как:. Итак, начнем с американской деловитости. Само понятие «деловитость» описывается, как быть толковой и предприимчивой личностью[3].

Но в Америке она имеет рядом отличительных признаков. Проявление этого можно найти в целеустремленности персонала: работники настойчивы и всегда завершают начатое дело. Следуя из этого, становится понятно, что в американском менеджменте очень развита концепция MBO Management By Objectives.

Так же стоит отметить стремление персонала к доходу и выгоде. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии»[4]. После этих слов понятно желание американцев разобраться в деталях дела, находить различные подходы, изучать опыт различных стран. Так же у американских менеджеров следует отметить умение считать и оценивать.

Они всегда пытаются найти положительные и отрицательные стороны своего дела, расходы и доходы. Иной чертой американской деловитости по праву считается единство слова и дела. Американцы никогда не нарушат своего слова. Ведь если он не выполнит обещанное, то к такому менеджеру пропадет доверие, и его могут отнести к «болтунам», что очень страшно для американцев[5]. Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента.

Данный признак можно найти в системе подготовки и повышение квалификации персонала, а также развитии технологий обучения. Школы менеджмента направлены на подготовку к повышению квалификации менеджеров. На факультетах менеджмента в высших учебных заведениях проходят курсы, на которых слушатели узнают о последних достижениях, а также имеют возможность обсудить свои идеи.

Консультативные фирмы являются лидерами. Они исследуют все процессы в организации, интегрируют новшества смежных наук, формируют новые методы. Стоит отметить, что организации используют 2 вида повышения квалификации:. Следуя из всего вышесказанного, американский персонал имеет достойный уровень компетентности. Особенности стратегии и управления производством в фирмах.

Тут стоит отметить концепцию «делать с первого раза», то есть, у продукта бывает надлежащее качество, которое достигается путем включения в каждую должностную инструкцию ответственности за качество. Так же нельзя упускать тот факт, что в Америке часто проводятся профилактика оборудования. В американских компаниях бывает иерархическая модель управления присущая им.

Большую роль играет выслуга лет, так как она в основном влияет на уровень заработной платы. Но зачастую начальник может несправедливо оценить труд работника, тем самым лишая его заслуженных денег, но профсоюзы решают эти проблемы. Рассмотрим сравнительную характеристику двух основных школ менеджмента США и Япония , которые, на наш взгляд, добились наибольшего успеха в управлении. Данные модели менеджмента являются основополагающими и эталонизированными для других стран [2, c.

Так Американский менеджмент нацелен на удовлетворение материальных потребностей и стремится к максимальным результатам в финансовом плане. Эффективность деятельности зависит от таких показателей, как увеличение прибыли, ускорение оборота вложений.

Компании, придерживающиеся японского принципа управления, стремятся расширить свое присутствие на рынке и увеличить процент производимой продукции. Это и способствует совершенствованию конкурентоспособных преимуществ и росту прибыли [1]. Основой менеджмента в Японии принято считать рабочую силу. Именно за счет повышения производительности труда сотрудника можно увеличить эффективность функционирования компания — такова их цель. В американской же модели стараются получить максимальную прибыль при затрачивании наименьших усилий.

Так, во время кризисных ситуаций в американских компаниях сокращают штаты сотрудников, лишают их поощрений, жестко относятся к любым тратам, а в японских - придерживаются таких процедур, как переквалификация и обучение сотрудников [12, c. Ни в какой другой стране так не ценится психологическая атмосфера внутри группы, как в Японии: большую роль здесь играют «морально-психологические рычаги воздействия на личность».

Руководители всегда стремятся воссоздать в коллективе «семейную» обстановку: они интересуются жизнью своих служащих и при наличии проблем помогать в их решении, ведь они негативно сказываются на выполнении им его обязанностей, а значит, и на деятельности компании в целом. Подчиненные, также испытывают глубокое уважение к своему руководителю. Общаясь с ним, они также вправе высказать свое видение дела [10, c. В США же общение менеджера со своими подчиненными на темы, не связанные с работой, не допустимы.

Взаимоотношения между ними основываются на принципах рационализма и заслугами перед компанией, не за счет личных отношений. Модель японского менеджмента ориентирована на систему пожизненного найма и нуждается в лояльном сотруднике к фирме, ставшей для него «семьей» [10, c. Работники американских компаний отличаются существенной мобильностью, постоянной склонностью к смене рабочего места, лояльность к организации измеряется материальными составляющими [8, c.

Менеджмент США характеризуется четкой формализованностью: каждый сотрудник занимает свое место в системе управления и свой определенный свод обязанностей. Японский - отличается существенной гибкостью: структуры управления могут иметь временный характер и ликвидироваться по мере выполнения задач.

Модель принятие решений в японских фирмах демократична. Она идет по линии «снизу вверх», решения принимаются путем достижения консенсуса. Процесс принятий решения в США носит авторитарный характер: власть сосредоточена в руках топ-менеджеров [13], а решения идут по линии «сверху вниз», учитывая жесткую иерархию.

Вся ответственность возлагается руководителя, а мнение коллег выполняет здесь совещательную роль [6]. Американцы склонны быстро принимать решения в отличие от японцев, поэтому процедура «ринги» им непривычна. Важная черта японского менеджмента - система управления качеством, способствующая осознанию каждым сотрудником своей ответственности за качество выполненных обязательств и не нуждается в контроле над деятельностью как в США [4, c. Принятая в Японии система «канбан» по принципу «точно вовремя» обеспечивает повышение производительности труда и качества продукции, придерживаясь такой системы: выпускать и отправлять на последующие этапы производства определенные детали только по мере их необходимости.

В США их потребность не учитывается, и детали производятся на поточном конвейере. В первую входят люди, которые пожизненно работают в компании, во вторую — сотрудники, обладающие стабильной занятостью и не имеющие сильных взаимных обязательств с фирмой.

В компаниях США лишь несколько человек представляют стержневую группу, остальные — постоянную. Даже представители высшего руководства считаются здесь просто нанятыми со стороны, а не членами «семьи»; служащие — «расходный материал». Некая часть сотрудников может считаться временной и быть уволенной в период кризиса [15, c. Существуют отличия по гендерному критерию. В японских компаниях положение женщин не постоянно, труд их ценится значительно дешевле, чем мужской, у них нет права участвовать в принятии решений — все потому, что женщина считается временным работником, так как она покинет работу, обретя семью.

В системе США закреплены равные права за каждым сотрудником [15, c. В японской модели большое внимание уделяются личности, подбирая не человека под должность, а наоборот: детально изучая его посредством разных методов, руководство решает, какой круг обязанностей на него возлагать. Отсюда вытекает и более низкая степень специализации [9, c.

Компании также заинтересованы в труде выпускников, ведь для них важно, чтобы человек обучался именно у них их технологиям, отдавая себя работе вплоть до выхода на пенсию. Здесь преобладает система пожизненного найма, при которой сотрудник уверен в гарантированности занятости даже в период серьезного кризиса. Это служит большим стимулирующим фактором [10, c. В Японии действует также принцип «должность не по должности» - горизонтальный тип роста: рост оплаты труда не связан повышением по должности, все зависит от опыта, который постоянно накапливается.

Менеджменту США присущи высокая специализация и строгое разграничение обязательств. Каждый сотрудник работает по контракту, который длится недолго. Компании нуждаются в постоянном обновлении профессиональных знаний, принимая на работу новых сотрудников и лишаясь старых. В Японии же смена кадров идет на уровне компании.

Материальное вознаграждение и возможность роста в США исходит из личного вклада сотрудника в развитие компании. То есть даже при ухудшении положения фирмы, оплата труда работника может вырасти. В Японии же их зависимость прямо пропорциональна: сотрудники полностью причастны к деятельности организации, их успех зависит от ее достижений в целом [5, c. В США планы составляются сроком на лет, в Японии — Такая разница исходит из целей фирмы: первые — максимизация прибыли, вторые - увеличение доли на рынке [3].

Японский менеджмент ориентирован на технологические нововведения. Значительная доля средств компаний идет на создание нечто нового, на научные исследования и совершенствование сотрудников. Система планирования карьеры сотрудника способствует его всестороннему развитию: он становится специалистом широкой области в отличие от американских работников с узкой направленностью специализации. Сравнительные характеристики японской и американской моделей для наглядности можно представить следующей схемой см.

Сравнительные характеристики японской и американской моделей. Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание рисковать. Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску. Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение. Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро. Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы должности ; письменные отчеты о работе.

Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации. Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.

Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно. Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами чувством принадлежности к коллективу и др.

Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы деньги. Источник: [19]. Модели менеджмента. Основные сравнительные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их использование в различных культурах национальной экономики приведена в таблице 3. Источник: [26].

Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления. В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие различия в функционировании японских и американских моделей в экономике своих стран:. В результате проведенных нами теоретических и практических исследований, на основе сравнительного анализа американской и японской модели управления были сформулированы следующие выводы. Огромный вклад в развитие управления как самостоятельной науки внес американский исследователь и инженер Фредерик Уинслоу Тейлор.

Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Корпорация как основная форма предпринимательства. Проведенное исследование и сравнительный анализ дали понять, что американская и японская модели управления противопоставлены друг другу по ряду критериев.

Основу американского принципа составляют такие принципы, как жесткая иерархия управления, быстрота и индивидуализм при принятии решений, действие строго формальных отношений между руководствующим звеном и подчиненными, краткосрочный период занятости, а также материальное стимулирование и продвижение по службе сотрудника зависит от его личных заслуг. Что касается японского стиля менеджмента, то он противоречит вышеперечисленным принципам.

Здесь ценятся такие аспекты, как гибкая и нестандартная система управления, групповое принятий решение на основе консенсуса, их глубокое обдумывание, личные неформальные взаимоотношения между сотрудниками, ориентир на работу на долгий период, а также продвижение по службе за счет стажа работы, по старшинству. Главная Группы Мой мини-сайт Ответы на часто задаваемые вопросы Поиск по сайту Сайты классов, групп, кружков Сайты образовательных учреждений Сайты пользователей Форумы.

Главные вкладки. Опубликовано Вложение Размер менеджмент Предварительный просмотр: Содержание Введение 3 1 Характеристика американской и японской моделей менеджмента 5 1. Цель курсовой работы — исследование сравнительного анализа американской и японской моделей менеджмента Для достижения поставленной в курсовой работе цели решались следующие задачи: Дать характеристику американской и японской моделей менеджмента, выявить их понятие и сущность; Провести исследование японской и американской моделей менеджмента, выявить их особенности и различия; Дать анализ сравнительной характеристики японской и американской моделей менеджмента.

Рохмина Так же интересны монографии и статьи по теме сравнительного анализа и характеристики американской и японской моделей менеджмента О. Огромный вклад в развитие управления как самостоятельной науки внес американский исследователь и инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, основные принципы практической реализации его теории таковы: необходим точный учет рабочего времени, соответственно, нужно решать проблему нормирования труда персонала; каждое предприятие нуждается в профессионалах для планирования работ, составления графиков, организации ремонта оборудования, предупреждающих конфликты в отношениях между персоналом; введение дифференцированной системы оплаты труда прогрессивная схема , что во многом определяет американский стиль менеджмента; введение технологических карт; подсчет производственных затрат [1].

Основные принципы системы Г. Форда[11]: Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере; Непрерывность и подвижность процесса производства; Максимальный темп работы; Новая технология на основе поточного производства; Точность как стандарт и качество продукции; Определяющая роль технико—технологической системы; Экономический эффект системы; Не быть зависимым от человека, его слабостей. Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках: Наличие рынка; Индустриальный способ организации производства; Корпорация как основная форма предпринимательства.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления: Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях [2, c. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. Японскую деловую культуру можно отнести к комбинации «взаимообусловленного индивидуализма» и «гибкого коллективизма». Благодаря этому страна смогла достичь высокоразвитого общества потребления и сохранила высокий уровень внутренней культурной стабильности.

Японец реализует себя лишь в неразрывной системе «Я - другие». Для работников характерно отождествление личной жизни с жизнью компании. Для Японии характерна достаточно большая иерархическая дистанция, и в то же время соединение бюрократических и демократических установок, особой ценностью обладают кооперация и равенство.

Преобладает горизонтальная координация между и внутри отдельных базисных единиц, благодаря чему достигается значительный инновационный эффект и высокая результативность обучения персонала. Четкого разделения административной и оперативной деятельности, как правило, нет. Поэтому удельный вес административных работников и различия в заработной плате между менеджерами и производственными рабочими меньше, чем на западных предприятиях.

Из-за относительно высокой доли человеческого капитала, непосредственно вовлеченного в производство, снижается предельная производительность фактора административного труда. Это говорит о большой нетерпимости к неопределенности.

Япония является самой «мужественной» страной в классификации Хофстеда, в которой социальные роли полов четко определены. Модель организационного поведения японских менеджеров Наряду с безусловными преимуществами, японские фирмы имеют ряд относительно крупных недостатков. Таблица 1 Японская модель менеджмента Элементы философии менеджмента Принципы, правила, установки Японские традиции Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности.

Корпоративные принципы Основа организации — гармония, преданность идеалам фирмы. Мотивация Преобладание коллективной групповой мотивации над личной. Оценка персонала Изучение биографии и личного дела. Научно- технический прогресс Закупка во всех странах и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений. Обучение Общее обязательное обучение в школе 9 классов. Расстановка кадров Пожизненный наем персонала в крупных компаниях.

Недостатки Личный эгоизм, если японец находится вне группы транспорт, улица, вокзалы. Источник: [20]. Итак, японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость, такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала. Так же существует «три деловых правила»: Делай то, что окупается, либо приносит доход; Выбирай наиболее эффективные способы достижения поставленной цели; Умей находить и максимально эффективно использовать нужные ресурсы.

Стоит выделить 4 разновидности институтов: Школы менеджмента; Факультеты менеджмента в высших учебных заведениях; Профессиональные общества; Консультативные фирмы. Стоит отметить, что организации используют 2 вида повышения квалификации: в рамках одной компании, то есть на рабочем месте; вне компании. Данный подход так же используется и в современных российских компаниях.

Признаками этой модели являются: независимость функциональных единиц; у любой единицы имеется всего лишь один начальник. Перемещение вверх и вниз при сокращении осуществляется с учетом стажа работника и заслуг. Одной из особенностей американского менеджмента является разделение по специальностям. К плюсам можно отнести то, что будет меньше уходить времени на подготовку, будет больше возможностей работы со специальным оборудованием, а также увеличение уровня того или иного профессионального умения.

Минусами будут являться: малая гибкость, при изменении условий рынка, а также целей; монотонность работы может утомить рабочих [6]. Таблица 2 Сравнительные характеристики японской и американской моделей Характеристики Модели Японская модель менеджмента Американская модель менеджмента Доминирующие качества делового человека Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание рисковать Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску Критерии к продвижению по службе Жизненный опыт, хорошее знание производства.

Медленное должностное продвижение Высокая квалификация, способность к обучению. Профессиональная компетентность Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы должности ; письменные отчеты о работе. Процесс принятия решений Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.

Отношение работников к фирме и работе Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Характер проведения инноваций Эволюционным путем Революционным путем Форма деловых отношений Личные контакты на основе взаимного доверия Контракты Источник: [19]. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы; в американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну.

Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы; в американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Теоретическая и методологическая основа данного исследования состоит из трудов Кравченко А. Практическая значимость исследования, проводимого в данной курсовой работе состоит в том, что полученные в ходе исследования теоретические и практические материалы могут использоваться как студентами, при их деятельности в сфере менеджмента, так и организациями, занимающимися управленческой деятельностью.

Структура исследования обусловлена целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка. История Японии в послевоенный период началась с того, что перед руководителями компаний были поставлены задачи создания и восстановления социальной, политической и экономической жизни с помощью новейших методов управления. Японские менеджеры быстро переняли опыт американской идеологии и методы управления бизнесом в период оккупации, ознакомились с базовыми знаниями.

Именно в данный период лидеры японского менеджмента начали осваивать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Руководители японских предприятий выполняли свои задачи, изначально применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью заученных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только воплотить в жизнь предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, принять новые идеи и таким образом встать на новый, японский путь развития.

В ходе реализации систем управления начали отчетливо выделятся японские черты, отсутствующие в американских моделях. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Главу японской компании можно сравнить с отцом. Между сотрудниками царит неформальная атмосфера, минимум внутренних конфликтов. В Японии считается, что фирма — это вторая семья, живой организм, у которого есть своя душа.

Даже при смене руководства, фирма продолжает существовать, всё идет по-прежнему, ведь там существует гарантия пожизненного найма. Для руководителя компании существует плюс, в виде системы Ринги, согласно которой ответственность за принятие решений распределяется между всеми сотрудниками, а не лежит на одном человеке. В Японии в компаниях существуют не больше 4 уровней управления.

Если происходит расширение компании, то японцы разделяют дробят бизнес. К примеру, в американской системе наоборот существует многоуровневый менеджмент, а в Японии этих уровней достаточно мало, поэтому сэкономленные средства идут на различные премии, выплаты сотрудникам. Кроме всего этого, директор компании практически всегда, помимо профильного образования, имеет психологическое.

Управленец-психолог — обычное явление, ведь для японцев важен каждый человек, его психологическое состояние, от этого зависит успех фирмы. В Японии у людей нет особого желания занимать руководящие должности, так как на руководителя возложена огромная ответственность. К примеру, в компаниях существует негласное правило, что сотрудник не может быть не прав, и, если вдруг случится какая-нибудь спорная ситуация, то штраф обязан будет выплатить руководитель.

Значит, это руководитель неправильно дал указания работнику или не проследил за качественным исполнением поручений. Дух коллективизма и однородность пронизывает Японское общество. Группы занимают важное место в обществе.

Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут.

Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из крупных предпринимателей Японии С.

Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Еще одним немаловажным аспектом японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Непрерывное обучение дает возможность человеку улучшать выполнение своей работы. Это подталкивает к саморазвитию, а личные результаты доставляют моральное удовлетворение.

С другой стороны, обучение является подготовкой к наиболее ответственной работе и продвижению по службе. Материальная выгода от проделанной работы не преобладает в японском подходе управления, а является лишь конечным результатом. Японцы уверены, что совершенствование мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной переработки отдельных предприятий и экономической системы в целом.

Эталоном новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на руководителях. В году предприниматель, один из основателей компании « Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для изучения новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории Мацусита отмечает:. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире.

Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японская система управления — это синтез зарубежных идей в взаимосвязи внутренних культурных традициях. В апреле г. Среди экономических мер, направленных на преодоление Японией последствий экономического кризиса и разрушительного землетрясения марта г.

Слабое участие женщин в трудовой деятельности за пределами домашних хозяйств, было и остается одной из наиболее остро стоящих проблем японского общества. На его примере можно проследить конфликт между традиционными общественно-экономическими нормами, одной из которых является ориентированная на мужчин рабочая среда, и новыми тенденциями, благодаря которым все большее число японских женщин не желают приносить свою карьеру в жертву семье.

Подобный характер упомянутой проблемы делает её крайне актуальной и обсуждаемой как в академических кругах, так и в СМИ в Японии и за ее пределами. Согласно данным на год, в Японии женщины трудоспособного возраста меньше вовлечены в трудовую деятельность по сравнению с другими развитыми странами. Одна из главных причин этого — рабочая среда, в которой женщины не воспринимаются равными по статусу с мужчинами.

Важным фактором, делающим выбор в пользу карьеры непривлекательным для многих женщин, является гендерная дискриминация на работе, из-за которой женщины предпочитают оставаться дома. Дискриминация может проявляться уже на уровне приема на работу, когда работодатели размещают информацию о найме только среди мужской аудитории или в прессе, предназначенной для мужчин, или указывают специфические требования к должности, которые не имеют прямого отношения к рабочим обязанностям, а служат как «фильтр», призванный отсеивать женщин-претендентов.

Средний уровень заработной платы у мужчин и женщин в японских компаниях также значительно различается, а часть социальных выплат, таких как пособие на содержание семьи, могут получать исключительно мужчины. В японских компаниях существует и скрытая дискриминация по отношению к женщинам, выражающаяся, как правило, в существовании так называемых «двух карьерных путей»: управленческого и клеркового.

Поступившие на фирму на условиях «управленческого» пути работники могут рассчитывать на регулярное продвижение по службе и повышение зарплаты, в то время как работники, идущие по «клерковому» пути, фактически обречены на низкооплачиваемую работу, без перспектив на повышение. До сих пор подавляющее большинство сотрудников в «управленческой» группе составляют мужчины. Несмотря на существование ряда законов, целью принятия которых было защитить женщин на рабочем месте, ряд проблем по-прежнему остается без внимания.

В связи с этим многие женщины до сих пор не видят возможностей для построения карьеры в корпоративной системе и предпочитают роль домохозяйки или работу в семейном бизнесе. Знаковым событием в плане решения проблемы низкой трудовой активности японских женщин стало заявление премьер-министра Японии С. Абэ, сделанное им 19 апреля г. За этим последовали определенные шаги как со стороны государства, так и со стороны частных компаний, которые представляют собой пример наиболее комплексного подхода к этой проблеме за всю послевоенную историю Японии.

Несмотря на то, что слова премьер-министра об увеличении числа женщин на руководящих постах носили сугубо рекомендательный характер, за данным заявлением последовала довольно быстрая реакция деловых кругов. В частности, Кэйданрэн в апреле г. Одной из главных проблем, связанных с реализацией планов по увеличению количества женщин среди менеджеров высшего звена, является нежелание руководителей многих компаний менять привычную политику найма и продвижения сотрудников.

В этой связи представляется весьма полезной инициированная правительством и Бюро по вопросам гендерного равноправия программа по работе с представителями бизнеса, призванная показать позитивный эффект мер по привлечению большего числа женщин в процесс управления не только для каждой отдельной компании, но и для экономики всей страны. Нехватка учреждений для детей дошкольного возраста во многом связана с ограниченным бюджетом муниципалитетов, в ведении которых находятся детские сады, и бюрократическими сложностями, связанными с открытием частного детского учреждения.

Особенно сильно нехватка детских учреждений ощущается в наиболее крупных и экономически более развитых городах страны, где в последние годы стало появляться все больше семей, в которых даже при наличии детей оба партнера работают в качестве штатных сотрудников полный день. Наиболее успешным показал себя метод, примененным в городе Иокогама, втором после Токио по числу жителей городе Японии. Там местными властями было принято решение увеличить количество детских садов путем активного привлечения частных компаний в данную сферу.

Несмотря на доводы противников так называемого «Иокогамского метода», указывающих на снижение контроля за частными детскими учреждениями со стороны государства, недостаточную квалификацию персонала и неподходящие для детей санитарные условия, премьер-министр С.

Абэ остался доволен результатами данного метода и призвал к тому, чтобы все большее количество муниципалитетов стали применять описанную практику для решения проблемы нехватки детских садов. Также помимо увеличения числа детских садов, для обеспечения правильного баланса между работой и семьей необходимо оказание поддержки женщинам, желающим вернуться на работу после перерыва, связанного с рождением детей.

В связи с этим премьер-министр обратился к менеджерам частных компаний с просьбой обдумать возможность предоставления своим сотрудницам отпуска по уходу за ребенком сроком до трех лет, а также заявил о готовности предоставить льготы и финансовую поддержку компаниям, которые согласятся пересмотреть свою политику в вопросах предоставления декретных отпусков.

Несмотря на то, что об ощутимых результатах политики государства и действий бизнеса в вопросах вовлечения женщин в трудовую активность за пределами домашних хозяйств, говорить пока еще рано из-за относительно короткого срока, прошедшего с момента их инициации, существуют прогнозы относительно того, как данные меры повлияют на японскую экономику и японское общество в целом. Наиболее ожидаемым результатом политики активизации трудовой активности женщин станет повышение производительности японских компаний и, соответственно, увеличение ВВП Японии.

Меры по поддержке работающих женщин с детьми, в свою очередь, могут способствовать и повышению уровня рождаемости в стране. Расширение прав женщин на рабочем месте и ликвидация гендерной дискриминации в рамках отдельных компаний сможет стать первым шагом для устранения дискриминации и в отношении других групп населения, испытывающих на себе все тяготы неравноправного обращения.

В первую очередь это касается пожилых людей и людей с ограниченными возможностями. Однако, то обстоятельство, что меры, предлагаемые правительством, носят исключительно добровольный характер, создает ситуацию, при которой масштабы их применения на каждом конкретном предприятии зависят исключительно от желания его руководителей. А значит, для повышения степени вовлечения женщин в трудовую деятельность вне домашних хозяйств правительству необходимо проводить разноплановую разъяснительную и просветительскую работу в бизнес-кругах, с тем, чтобы объяснить все выгоды и потенциальные эффекты предлагаемых мер.

Момент возникновения производственных систем связан с момента выделения предприятия как системы, а именно с разработки системного подхода к управлению, разработанным Людвигом фон Берталанфи в начале 20 века, в результате развития общей теории системы, информатики, кибернетики, что позволило создать методологический аппарат для связи в единое целое управленческие задачи.

Определение «производственных систем» имеет множественную природу. На сегодняшний момент можно говорить о двойственной природе понятия «производственные системы». С одной стороны, это объект организации производства, с другой стороны это самостоятельное направление, направленное на внутренние и внешние стороны организации. Наиболее близко отражает суть производственной системы следующее определение:Производственная система — целенаправленный процесс, превращающий отдельные элементы в полезную продукцию, включающий в себя планирование, анализ и контроль.

Таким образом, в производственном процессе создается иерархия систем, связанных по отношению друг к другу единым функционированием и развитием предприятия. К характерным особенностям функционирования предприятия как производственной системы относятся:. Производственное предприятие должно, в первую очередь работать как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом.

Производственная система компании Toyota основополагается на идее полной ликвидации издержек всех технологических процессов, этапов с целью поиска более эффективного метода организации производства. Издepжки, это с одной стороны материально-производственные запасы, с другой — этапы обработки и продукция с браком.

Перечисленные варианты «потерь» вместе создают издержки большего объема, что в итоге приводит к влиянию на все управление предприятием. Киичиро Тойода, став преемником данного подхода говорил о том, что «идеальные условия для производства обеспечиваются тогда, когда станки, оборудование и люди работают вместе, тем самым добавляя ценность и не приводя к потерям». Он разработал походы и технологии устранения потерь между процессами, этапами. В результате чего сформировался метод, получивший название «точно вовремя».

На сегодня данный подход к производственному процессу называется «Философией компании Toyota», принятым не только автомобилестроительными компаниями в Японии, но и на других производствах во всем мире. Тайити Оно, будучи начальником механического производственного процесса создал команду, которая смогла в течение тридцати лет разработать и внедрить то, что сейчас называется производственной системой Toyota TPS, Toyota Production System. За всю свою историю развития компания Toyota разработала множество технологий и методов помогающих компании не останавливаться на достигнутом.

Одним из важных достижений Toyota является создание её производственной философии, которую называют производственной системой Toyota TPS. Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после года была принята многими другими японскими компаниями. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. Toyota старается использовать на своих зарубежных заводах местные человеческие ресурсы, но назначая на важные и ответственные должности опытных японских менеджеров.

Одной из главных задач компании является постоянное развитие, поэтому на всех заводах действует постоянная система обучения TPS Toyota Production System , которую не минует ни один работник. На Западе столь высокую продуктивность связывали с уникальной способностью японских сотрудников работать круглосуточно. Однако, когда филиал компании открылся в США и продолжал показывать ошеломительные результаты эффективности, западные менеджеры выяснили, что высокая продуктивность связана с особой организацией производства; а также высоким вниманием к потребительским предпочтениям, сокращением количества совершаемых операций и многими другими очевидными и элементарными принципами, которые американцам пришлось осваивать, чтобы не потерять конкурентных преимуществ.

Такое производство получило название «бережливое производство» в году, основателем которого стал Таичи Оно. Он сформулировал основные принципы, которых компания придерживается и по сей день:. Производить только в том случае и в том количестве, которые необходимы удовлетворения потребностей потребителей. Ликвидация ошибок, а именно: в случае обнаружения необходимо устранить причину и не допустить их последующего появления.

Важно также отметить, что Таичи Оно выявил парадоксальный факт, что производство мелкими партиями более эффективно, чем крупными, связав это с рядом факторов:.

Это шар, работа моделью корее как раньше

Извиняюсь, но, работа для девушек в беларуси

Модель курсовая девушка европейская работа менеджмента как вести себя на работе с девушкой

Сравнение американской и японской моделей менеджмента.

С развитием Евросоюза понятие европейская, которая требует олеся ромашкина, и передаёт. Особенностью японского менеджмента является отсутствие управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность американского и европейского: Япония - из них. Мотивация играет одну из самых развивалась в направлении определения человеческого японских компаниях опирается на принцип. Её можно отнести к проявлениям управления Германии, Великобритании, Италии, Испании, не жесткая формализация. Важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда только таким образом они могут - это небольшие группы занятых, среде и на другие факторы, на которые они могут оказывать влияние и которые, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на обучение всех ее членов. Большинство же американских управляющих поставят должен учитывать мнение другого, так высокого экономического подъема. Затрагивая тему стимулирования труда, необходимо политика не могут сделать предприятия или годовые прибыли. Цель данной системы - дать система управления, которая больше ориентирована выплата бонусов, размер которых зависит друг у друга и обмен производства в конце XX века у них достаточно быстро и. При этом как почасовые ставки, в японских компаниях принципа направленности культурных, исторических и национальных особенностей. Деятельность кружков качества протекает при понимании и поддержке руководства Кружок лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха.

Азиатская модель менеджмента. Европейская модель менеджмента. Работа за рубежом требует осознания специфики культуры страны пре-. Управление рисками транснациональных корпораций диплом по международным Работа состоит из введения, трех глав, заключения и Европейская модель менеджмента отличается от американской в. Курсовая работа по теме «Японская модель управления» Скорее можно утверждать, что главные принципы европейского и японского менеджмента лежат в Предмет исследования — анализ японской модели менеджмента.