модели выполнения работ

вебкам студия барнаул работа

Работа для девушек в Самаре Кратко Список. Самарская область Самара

Модели выполнения работ работа по вемкам в андреаполь

Модели выполнения работ

Для однозначного решения задачи необходимо потребовать, чтобы каждый номер события встречался один раз. С этой целью используем в рабочем листе Excel для подсчета количества одинаковых номеров событий и последующего введения соответствующих ограничений функции Округл и Счетесли, как показано на рис. Проведенные расчеты с помощью процедуры Поиска решения показали, что целесообразно отказаться вначале от требования условия целочисленности как и во многих других задачах, это является серьезным затруднением для указанной процедуры и воспользоваться затем округлением до целых значений.

Введем все перечисленные выше ограничения с помощью диалогового окна Поиск решения рис. Большинство из автоматизированных инструментов по планированию имеют гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям. Уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные сроки программы выполнить очень сложно.

Для получения приемлемых с точки зрения целей программы сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию «что, если Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи ввести, например, где это возможно, связи с перекрытиями. Ресурсное планирование инновационной программы.

Работы программы для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, ресурсы могут использоваться в дальнейшем.

Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Ре-сурсы первого типа называют часто ресурсами типа «энергия» либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми. Примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально- вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощ-ности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакап- ливаемыми.

Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы программы. Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия доступности ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на программу в целом, так что их аргу-ментом выступает не фаза работы, а время рабочее или календарное. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах программы в целом.

Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени. Классическая модель МКП строит график из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, то есть при выполнении оценок продолжительностей работ предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве.

Однако на практике планирование программы с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ. Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа.

Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно реализуемого плана. Основные выгоды от включения информации по ресурсам в расписание программы являются на этапе планирования; когда возможно определить: О конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах; О узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ; О стоимость программы на основе данных об использовании ресурсов.

А на этапе реализации программы это в первую очередь возможность четкого назначения исполнителей по срокам и по ра-ботам. В общем виде алгоритм ресурсного планирования программы включает три основных этапа: Определение ресурсов описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса. Назначение ресурсов задачам. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления программой, менеджер может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов. Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла программы.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить ис-пользование отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженных видов ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.

Теоретически, используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако для крупных программ сделать это без специализированных программных средств практически невозможно. Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям программы по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов.

Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критичные ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько осуществимых с точки зрения обеспеченности ре-сурсами графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта: Может ли программа быть закончена в срок, рассчитанный по МКП при имеющихся ресурсах?

Какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено с тем, чтобы закончить проект к запланированной дате? К какому сроку и для каких работ эти ресурсы потребуются? Сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступны? Какова будет дата завершения программы при планировании его в условиях ограниченных ресурсов? Существуют два основных пути разрешения ресурсных перегрузок. Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени — предполагает фиксированную дату окончания программы и назначение на программу дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по МКП. Календарный план позволяет определить временные периоды, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов программы. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это дает менеджеру четкое представление о фазах программы когда могут существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными.

Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением программы. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

Результирующим представляет собой расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитные ресурсы. Соответственно, дата окончания программы — это ранняя возможная при данном ограничении дата окончания.

Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру обоснованно проводить переговоры относительно дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим менеджментом, заказчиком и функциональными менеджерами. Стоимостный анализ инновационной программы.

Расписание программы необходимо проанализировать на предмет обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть источники, обеспечивающие финансирование всего комплекса работ для достижения заданных целей, спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемыми фронтами работ.

Цель управления стоимостью программы в основном согласуется с принципами поддержки финансовых счетов бухгалтерии. Однако бухгалтерские системы, разработанные для под-держки деятельности организации, обычно не подходят для целей стоимостного анализа программы, поскольку они разработаны с учетом требований финансовой отчетности организации. Программа или проект требуют системы, разработанной для анализа уникальных работ в рамках организации.

По существу задача управления стоимостью заключается в создании временной системы учета поступлений и расходов по программе, при которой ответственными за расходы каждой работы являются менеджеры программы. Финансовый план бюджет программы содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла программы. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам.

Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень затрат и структуру затрат по всем затратным элементам программы, которые обычно включают следующие категории: О рабочие трудовые ресурсы ; О материалы; О оборудование; О соисполнители; О накладные расходы; О другие источники затрат. В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен со-держать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками.

Его количество определяется исходя из вероятностного анализа. Любые непрямые затраты или перерасходы могут быть распределены среди категорий прямых расходов, чтобы избежать трудностей, связанных с их учетом. Что касается распределения денег во времени, финансовый план представляет собой некоторый профиль затрат по всему жизненному циклу программы.

По существу, он является планом финансового обеспечения графика работ программы. Наличие такого плана позволяет руководству планировать необходимые поступления по программе в соответствии со сроками начала и окончания работ. Финансовый план программы обычно рассчитывается на основе стоимостей ресурсов, назначенных работ. Используя данные о стоимостях отдельных видов ресурсов и их соответствии задачам, менеджер может построить профили затрат по каждому ресурсу и по программе в целом.

Отметим, что календарь финансового обеспечения и календари ресурсов имеют разную природу. Финансирование обычно осуществляется на основе принятых в организации платежных и финансовых периодов, планирование использования человеческих ресурсов производится на основе недельных или месячных графиков рабочего времени. Менеджер может использовать средства моделирования и отчеты для разработки финансового плана, наилучшим образом удовлетворяющего условиям программы. Например, определенного изменения профиля стоимости программы можно добиться за счет варьирования сроками начала некритических задач календарный план программы, как уже отмечалось, содержит ранние и поздние даты окончания для каждой работы, не лежащей на критическом пути.

После начала реализации программы финансовый план является основой для выполнения различных видов анализа расходов по программе. Менеджер должен использовать финансовые отчеты и диаграммы как на детальном, так и на обобщенном уровнях для определения текущего состояния затрат по программе.

Поскольку ресурсы и затраты назначаются для работ нижнего уровня детализации, то наиболее удобной является разработка финансового плана на уровне детальных работ. Для получения суммарных стоимостных данных нужного уровня разработчик должен использовать СРР. Методика стоимостного анализа на основе выполненного объема работ объединяет данные из расписания, стоимостные оценки и информацию о степени завершенности работ , позволяет выполнить более точный анализ состояния работ по про-грамме на определенную дату.

После окончательного утверждения даты начала программы и расчета на все даты можно ввести в расписание дополнительные задачи-события, отмечающие достижение промежуточных результатов, и зафиксировать даты их наступления. Такие задачи-события могут являться контрольными точками в ходе выполнения программы. Важно обратить внимание на уровень критичности программы. Любая задержка в выполнении работы, лежащей на критическом пути, повлечет за собой задержку срока окончания всей программы.

Опытные разработчики в таких случаях часто предусматривают в расписании некоторый дополнительный резерв времени на непредвиденные задержки. Такой резерв может быть задан в расписании программы путем введения задач-событий с фиксированной датой, предусматривающей некоторый резерв времени, или с «пустыми» задачами определенной длительности. Отметим, что на практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров программы тесно взаимосвязано и не может быть выполнено независимо.

Временной ресурсный и стоимостный анализы проекта взаимозависимы и, следовательно, неотделимы друг от друга. Необходимость перепланирования одного из параметров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах программы. Степень зависимости между параметрами определяются типом программы и.

Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться менеджментом программы. Однако рано или поздно, но процесс планирования, как правило, заканчивается разработкой приемлемого расписания. Тогда остается привязать программы к конкретным датам и зафиксировать разработанный план.

После начала реализации программы принятый план является основой для выполнения различных видов анализа. Для этого схожесть типа и содержания операций должны быть подвергнуты экспертизе. Параметрическая оценка длительности тесно сопряжена с нормативным подходом. Данный подход задействует такие параметры, в частности, как производительность объем производства в единицу времени или выработка. Например, чтобы выполнить монтаж I-го уровня сложности оборудования «А» требуется, допустим, нормо-часов труда специалистов высшей квалификационной категории.

Подобного рода мероприятия называют еще работами фиксированного объема, потому что продолжительность их связана с числом выделяемых ресурсов и может быть оценена как объем работ, деленный на количество человеческих ресурсов. Помимо варианта фиксированного объема отдельно выделяется случай фиксированной продолжительности работы. Примерами таких работ являются действия, связанные с режимом дежурства на объекте, обслуживания оборудования и т. Продолжительность в подобных случаях обусловлена длительностью работы обслуживаемого объекта.

Для параметрического метода, как мы видим, важно найти параметр, от которого зависит продолжительность операции и причинно-следственные связи, на основе которых возможно определить зависимости параметра от других значений. Сетевой график проектной реализации связан с содержанием уникальной задачи, параметрами времени и пространства, в которых выполняется проект. Данной деятельности присущи все традиционные функции управления без исключения.

С этой точки зрения процесс можно разделить на этапы, в которых весомую долю занимает планирование. Далее вашему вниманию представляется упрощенная блок-схема функциональных этапов управления проектом. На текущий момент нас интересует оптимизация сетевого графика как подэтап процесса планирования проектной задачи. Это связано с тем, что после сбора информации о работах и ограничениях разработка визуальной модели в форме сетевой диаграммы подразумевает дальнейшее ее улучшение с использованием методов расчета расписания.

При использовании МКП производится последовательный расчет наиболее ранних и самых поздних сроков работ по проекту. Далее устанавливается размер полного резерва, при этом критическими работами считаются действия, имеющие нулевой полный резерв. Наконец, рассчитываются временные резервы для выполнения операций, и в качестве самого длинного пути сети выбирается критический путь.

Критических путей может быть несколько. Оптимизация сетевого графика методом критического пути применяется для следующих моделей диаграммы:. Метод оценки и анализа программ PERT служит вторым методом, по которому проводится оптимизация сетевого графика. Его основные отличия от МКП основаны на допущении, что длительность работ носит случайный характер, и для целей оценки и анализа сроков следует учитывать неопределенность временного параметра работ проекта.

Также делается допущение о независимости всех случайных величин продолжительности критического пути. Корректировка сетевого графика и сокращение общей продолжительности проекта входят в состав ключевых задач проект-менеджера. МКП дает возможность рассчитать оптимальные сроки выполнения проекта, но не позволяет найти инструменты для более действенного сокращения его продолжительности.

В этом отношении метод критического пути не обладает достаточной гибкостью. Метод PERT также не лишен недостатков. Во-первых, он нацеливает в основном на оптимистический вариант оценки, во-вторых, PERT в меньшей степени применим к небольшим проектным задачам. Для эффективной корректировки лучше всего подходят такие современные методы, как метод критической цепи и методы сжатия.

Им мы намерены уделить внимание в отдельной статье. Все названные модели и методы являются предметной зоной компетенций PM, владея которыми, менеджеру проще демонстрировать свою эффективность, достигая результата проекта в условиях временных и ресурсных ограничений. Главная Планирование проекта Моделирование сетевого графика проекта Автор статьи:.

Султанов Искандер Анварович. Свежие публикации автора:. Системный проект нормирования труда. Реализация проекта перевода учета на аутсорсинг. Ожидание сущностных изменений в инвестициях. Содержание 1 Глоссарий разработки сетевого графика 2 Базовый алгоритм и виды связей сетевого графика 3 Методы расчета длительности операций 4 Методы оптимизации сетевого графика.

Схема разработки календарного плана проекта. Вид сетевого графика метода «вершина — работа».

РАБОТА В ВЕБЧАТЕ КОВДОР

Для описания зависимостей между работами могут использоваться четыре типа связей предшествования: коней, — начало: это стандартная последовательность, при которой предшествующая задача должна завершиться до начала последующей; начало — начало: это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одно-временно. В этом случае не требуется завершения предшест- вуюшей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача только началась; конец — конец: этот тип взаимосвязи также используется для моделирования параллельных работ.

В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы; начало — конец: этот тип используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы. Такая связь, например, может быть использована, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись все имеющееся до поставки время.

На практике часто оказывается, что между задачами должна быть установлена нежесткая связь связь с перекрытием. Под нежесткой понимается связь с временной задержкой или перекрытием. В этом случае при моделировании связей может использоваться фактор задержки. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое количество времени начало или конец одной задачи отстоит от начала или конца другой задачи.

Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после оконча-ния предшествующей работы. Разработка корректной структуры связей между задачами — достаточно непростая процедура, особенно для крупных программ. Часто разработчик не может заранее определить правильный набор взаимосвязей между работами. Менеджеру может потребоваться провести заседание по сетевому планированию, чтобы определить взаимосвязи между работами и их последовательность.

Особенно если к программе привлекаются различные сторонние организации. Основное внимание уделяется определению последовательных и параллельных работ и ограничений, которые накладываются на параллельные работы. Конечным шагом этапа назначения связей является проверка взаимосвязей на логические ошибки.

После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда программы имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП. Упорядочение сетевого графика с помощью процедуры поиска решения. Сетевой график представляет собой графическое изо- бражение плана выполнения некоторого комплекса взаимосвязанных работ операций.

Главными элементами графика являются события и работа. Событие — это момент завершения какого-либо процесса работы , отражающий отдельный этап выполнения проекта. Каждое событие имеет двойственный характер: для всех непосредственно предшествующих ему работ событие является конечным, а для всех непосредственно следующих за ним — начальным. Среди событий графика выделяют исходное и завершающее. События на графике изображаются кружками, а работы — стрелками, показывающими связь между событиями.

Над стрелками часто указывают продолжительность работ в часах, днях и т. Взаимосвязи между работами и событиями Предположим, что при составлении некоторого проекта вы-делено 12 событий: 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 — и 24 связывающие их работы: 0, 1 , 0, 2 , 0, 3 , 1, 2 , 1, 4 , 1, 5 , 2, 3 , 2, 5 , 2, 7 , 3, 6 , 3, 7 , 3, 10 , 4, 8 , 5, 8 , 5, 7 , 6, 10 , 7, 6 , 7, 8 , 7, 10 , 8, 9 , 9, 11 , 10, 9 , 10, Необходимо составить и упорядочить сетевой график.

Как следует из перечня работ, исходным событием является событие 0 ему не предшествуют никакие работы , а завершающим — событие 11 за ним нб следует ни одна работа. Полагая на сетевых графиках изменение времени слева направо, поместим событие 0 в левую часть графика, а событие 11 — в правую часть, разместив между ними промежуточные события в некотором порядке, соответствующем их номерам. События свяжем работами-стрелками в соответствии с перечнем работ рис 3.

Построенный сетевой график не полностью упорядочен. Упорядочение сетевого графика заключается в таком расположении событий и работ, при котором для любой работы предшествующее ей событие расположено левее и имеет меньший номер по сравнению с завершающим эту работу событием. Другими словами, в упорядоченном сетевом графике все работы-стрелки направлены слева направо: от событий с меньшими номерами к событиям с большими номерами.

Выполним упорядочение сетевого графика, используя средства программы Excel. Пример сетевого графика С этой целью, учитывая двойственный характер каждого события, представим сетевой график в виде таблицы Excel, где заголовками столбцов являются номера входных событий, а заголовками строк — выходных. В этой таблице заголовки строк скопированы с заголовков столбцов, а ячейки с числами соответствуют работам-стрелкам рис. Для выделенной ячейки В5 в строке формул указана формула, представляющая разность между номерами выходного и входного событий.

Аналогичные формулы использованы и в других ячейках с числами. Ячейки с отрицательными числами соответствуют работам- стрелкам, направленным от событий с большими номерами к событиям с меньшими номерами. Для использования процеду-ры Поиска решения с целью упорядочения графика будем по-лагать заголовки столбцов таблицы изменяемыми ячейками, а требования, чтобы значения всех ячеек с формулами были не менее единицы, — ограничениями задачи.

Эти требования со-ответствуют условиям направленности работ-стрелок от собы-тий с меньшими номерами к событиям с большими номерами. ШШШШШ mm. Результаты расчета сетевого графика СЗ : L3. Номера начального и последнего событий остаются без изменений, поэтому все остальные искомые значения номеров событий заключены в интервале между начальным и последним событием. Для однозначного решения задачи необходимо потребовать, чтобы каждый номер события встречался один раз.

С этой целью используем в рабочем листе Excel для подсчета количества одинаковых номеров событий и последующего введения соответствующих ограничений функции Округл и Счетесли, как показано на рис. Проведенные расчеты с помощью процедуры Поиска решения показали, что целесообразно отказаться вначале от требования условия целочисленности как и во многих других задачах, это является серьезным затруднением для указанной процедуры и воспользоваться затем округлением до целых значений.

Введем все перечисленные выше ограничения с помощью диалогового окна Поиск решения рис. Большинство из автоматизированных инструментов по планированию имеют гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.

Уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные сроки программы выполнить очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей программы сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию «что, если Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи ввести, например, где это возможно, связи с перекрытиями.

Ресурсное планирование инновационной программы. Работы программы для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, ресурсы могут использоваться в дальнейшем.

Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Ре-сурсы первого типа называют часто ресурсами типа «энергия» либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми. Примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально- вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощ-ности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакап- ливаемыми. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы программы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы. Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия доступности ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на программу в целом, так что их аргу-ментом выступает не фаза работы, а время рабочее или календарное.

Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах программы в целом. Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени. Классическая модель МКП строит график из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, то есть при выполнении оценок продолжительностей работ предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве.

Однако на практике планирование программы с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ. Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа.

Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно реализуемого плана. Основные выгоды от включения информации по ресурсам в расписание программы являются на этапе планирования; когда возможно определить: О конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах; О узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ; О стоимость программы на основе данных об использовании ресурсов.

А на этапе реализации программы это в первую очередь возможность четкого назначения исполнителей по срокам и по ра-ботам. В общем виде алгоритм ресурсного планирования программы включает три основных этапа: Определение ресурсов описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса.

Назначение ресурсов задачам. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии. Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления программой, менеджер может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла программы. Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить ис-пользование отдельных ресурсов по всем работам.

Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженных видов ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ. Теоретически, используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования.

Однако для крупных программ сделать это без специализированных программных средств практически невозможно. Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям программы по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы.

Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критичные ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько осуществимых с точки зрения обеспеченности ре-сурсами графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта: Может ли программа быть закончена в срок, рассчитанный по МКП при имеющихся ресурсах? Какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено с тем, чтобы закончить проект к запланированной дате?

К какому сроку и для каких работ эти ресурсы потребуются? Сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступны? Какова будет дата завершения программы при планировании его в условиях ограниченных ресурсов? Существуют два основных пути разрешения ресурсных перегрузок. Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени — предполагает фиксированную дату окончания программы и назначение на программу дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по МКП. Календарный план позволяет определить временные периоды, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов программы. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это дает менеджеру четкое представление о фазах программы когда могут существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными.

Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением программы. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Сетевое планирование, хотя и является достаточно рутинным инструментом календарной проработки, тем не менее, позволяет лучшим образом выполнить оптимизацию плана в отношении ресурсов и сроков.

Сетевой график, построенный по методу «вершина — работа», предоставляет все возможности применения прикладных методов оптимизации. Построение сетевого графика методологически основано на общей концепции СПУ системы планирования и управления проектов. Ключевые аспекты данной методологии были рассмотрены в статье на тему сетевого планирования проекта.

В настоящем материале мы развиваем начатое осмысление теоретических и прикладных вопросов сетевого моделирования. В первую очередь, нас интересует разработка сетевой диаграммы вида «вершина — работа» в контексте ее составления, оптимизации и корректировки. Логика сетевого планирования достаточно проста, математически метод не сложен. Тем не менее, на практике применить полноценно эту модель удается не всегда. Возникают затруднения, во многом определяемые психологией участников, не готовых объективно рассчитать сроки исполнения сформулированных задач.

Данный метод дает более слабый результат в условиях перегруженности ответственных ресурсов по проектным задачам. Сетевые графики хорошо работают в проектах, где ответственные исполнители заняты только на одном проекте, например, в строительстве. Ниже показана модель процесса календарного планирования, которая служит направляющим ориентиром в работе со средством планирования «сетевой график».

Введем основные понятия, которые понадобятся для составления сетевой модели проекта и ее оптимизации:. Сетевой график позволяет увидеть структуру работ, представить все этапы и взаимосвязи с требуемой степенью детализации. На его основе производится разработка обоснованного плана мероприятий с учетом более эффективного использования ресурсов по заданным критериям.

Диаграмма позволяет производить поливариантный анализ альтернативных решений для улучшения календарного плана с использованием компьютерных технологий. Вспомним основные правила построения сетевой модели метода «вершина — работа». Разработка сетевой диаграммы производится с учетом возможных связей между работами.

Основные виды отношений предшествования используются в четырех вариантах связей и в двух дополнительных их разновидностях. Далее на схеме представлены варианты связи следующей по идентификационному номеру работы к предыдущей или, наоборот, последующей. Основные или базовые виды предшествования связаны с перестановками слов «начало» и «окончание»:.

Для обеспечения построения, анализа и управления расписанием проекта необходимо рассчитать следующие параметры сетевого графика: стоимость, задействованные ресурсы и продолжительность работ. Требуемые ресурсы нужно рассчитать до определения продолжительности операций, так как их длительность во времени, как правило, зависит от состава задействованного ресурсного обеспечения.

Кроме того, важно понимать, насколько ресурсы календарно доступны, что, в свою очередь, влияет на сроки работ и их продолжительность. Очевидно, что ключевым параметром выступает именно длительность операций. Для ее оценки используется ряд специальных методов, краткая характеристика которых приведена в табличной форме далее.

В случае отсутствия статистических данных по аналогичным операциям и невозможности применить экономико-математические методы расчета часто используют экспертные оценки. У данного метода есть серьезное достоинство — его простота, при условии, что удалось привлечь опытных и объективных экспертов. Но этого достичь бывает нелегко, позиции экспертов по вопросам продолжительности могут оказаться противоположными. Тем не менее, такое положение вещей вполне допустимо при использовании средневзвешенных оценок квалифицированных экспертных мнений.

В разнообразных проектах присутствуют идентичные по природе работы. Например, подготовка устава проекта, разработка ТЗ, проведение тендера по структуре и трудоемкости мало чем отличаются друг от друга. Это свойство используется для оценки длительности по аналогам. В некоторых случаях информацию о параметрах аналогичных работ вполне допустимо использовать для планирования расписания.

Для этого схожесть типа и содержания операций должны быть подвергнуты экспертизе. Параметрическая оценка длительности тесно сопряжена с нормативным подходом. Данный подход задействует такие параметры, в частности, как производительность объем производства в единицу времени или выработка. Например, чтобы выполнить монтаж I-го уровня сложности оборудования «А» требуется, допустим, нормо-часов труда специалистов высшей квалификационной категории.

Подобного рода мероприятия называют еще работами фиксированного объема, потому что продолжительность их связана с числом выделяемых ресурсов и может быть оценена как объем работ, деленный на количество человеческих ресурсов. Помимо варианта фиксированного объема отдельно выделяется случай фиксированной продолжительности работы. Примерами таких работ являются действия, связанные с режимом дежурства на объекте, обслуживания оборудования и т.

Человек работа за границей для девушек вакансии докопаешься

МОДЕЛЬНОЕ АГЕНСТВО ИЗОБИЛЬНЫЙ